（三）大度。決策者要有寬廣的胸懷，能虛懷若穀，能“腹中撐船”，要具有把賢者的行為納入組織目標軌道而統攝全局的能力，以便迅速達到預期目標。
（四）大公。決策者要大公無私，要具有堅定的原則性。在觀察、分析、處理問題時。要堅持，四項基本原則，要有嚴格的法製觀念，要從整體利益出發。
另外，決策者要具有“曲中求直”、機動靈活的應變能力，體質要好，精力要充沛。
發揮參謀、智囊團的作用
在現代條件下，領導者提高決策水平，及時地準確地做出決策，必須發揮智囊、參謀、研究人員和集體的作用。俗話說，“智者千慮，終有一失”。洞察一切，一貫正確的領導者是不存在的。如何發揮參謀、智囊的作用呢？第一，要保證智囊人員對決策工作能夠相對獨立地進行科學研究，不能用任何形式把領導者個人主觀意誌強加給他們。第二，要允許智囊人員與決策者“唱對台戲”，鼓勵提反對意見，做到兼聽則明，科學專家如果沒有獨到的見解，不敢直言，那決不是一個好的智囊。而領導者能注意“兼聽”，特別是注意和善於聽取反對意見，是避免決策失誤的關鍵。第三，“唱對台戲”要有限度，不能變成“對著於”。如果智囊人員的意見百分之百不被采納，這說明不是領導者不稱職，就是智囊人員不適合。據說，如果智囊機構的專家們的意見在領導決策工作中有1/3被采納，就應是一個有用的智囊團；如果有1/2以上的意見被采納，那就是一個高明的智囊團。第四，不為智囊的意見所左右。領導者要在馬克思主義指導下，一定有主見。如果完全依賴智囊，言聽計從，這樣的領導者就等於放棄了自己的職責。第五，智囊人員隻能協助領導者決策而不能代替決策，否則，就是“越位”的行為。
如何處理好“謀”與“斷”的關係，如何發揮參謀、智囊的作用，《有效的管理者》的作者杜拉克當受聘於美國通用汽車公司顧問時。總經理斯隆給他布置任務說：“我不知道要你研究什麼，要你寫什麼，也不知道該得到什麼結果。這些都是你的任務。我唯一的要求，隻希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必考慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是你不必為了使你的建議為我們接受而想到調和折衷。在我們公司人人都會調和折衷，不必勞你的駕。你當然也可以調和折衷，但你必須先告訴我們正確的是什麼，我們才能做正確的調和折衷。”這席話，對高層的管理者應有一定的啟迪。
管理者怎樣進行科學決策
（一）一個管理者或領導者在“拍板”前，應向自己提出五個問題：1.這項決策必須由我來作嗎？是不是屬於本人的職權範圍？2.這項決定值得我作嗎？假如這個問題不解決，將會失掉什麼嗎？3.必須在什麼時候作決定？條件是否成熟，時機是否適當？4.已經掌握了作決定的必要事實了嗎？如果作出決定，會出現什麼後果？5.我將怎樣做出決定？對各種方案的優劣利弊是否了解得十分周詳？當完成了這“五問”之後，才可以去作決策。
（二）掌握全麵情況，運用係統觀點分析和處理問題。情況掌握的不全麵，難以‘作出科學的決策。當占有全麵情況後，應按照係統的整體性、目的性、層次性的特點去分析情況，解決問題。領導者要站得高，看得遠，想得周到，處理問題妥善。決策中重要的是權衡利害大小。其中不外三類情況：有利無害、有利有害、有害無利。在有利有害中，又有利大於害、利害相當和利小於害三種狀態。有害無利中，也有害大、害小之分。在決策權衡中，利大於害當然可取，但在某種情況下，往往是害中取小即為大利。
（三）不同類型的決策要有不同的思考原則。對確定型的決策，要果斷地下決心，竭盡全力去獲得最好的結果。對於風險型決策，應考慮四點：一是選擇最有希望的方案行動；二是準備好必要的應變方案；三是留有餘地；四是盡可能通過試點實驗，化險為夷，使風險型決策轉化為確定型決策。對於非確定型決策，應重點考慮三點：一是“摸著石頭過河”，切忌剛愎自用，輕率莽撞；二是在試點實驗時要多方案並進，從中總結經驗教訓；三是加強信息反饋，若發現問題或失誤，及時總結教訓，改弦更張。對於競爭型決策，要抓住下述四點：一是充分了解對手，抑其長攻其短；二是充分了解自己，揚長避短；以己之長，克敵之短；三是出奇製勝，但“奇策”不可多用，“空城計”雖妙，諸葛亮決不能用第二次；四是及時變換對策，誰占先一步，誰就取得了主動權。
（四）建立健全決策體製。現代決策體製是由決策中樞係統、參謀谘詢係統、情報信息係統所構成。它們之間的關係是：谘詢係統受決策係統的委托，利用信息係統提供的信息、資卡鬥、數據，分析研究，運籌謀劃，為決策係統提出具有科學價值的決策備選方案，供決策係統抉擇選優。為了提高決策的科學性，必須加強谘詢係統和信息係統的建設，提高谘詢、信息人員的素質。
（五）重視民主討論。這是拍板前的重要一環。民主討論的意義：一是提出一條不同意見就等於增加了一個可選擇的方案；二是使決策方案進一步優化，不同意見間互攻其短，各揚其長，各方案的利弊得失得以充分顯現，同時在討論中互相啟示，開闊思路，使方案得到優化；三是討論過程也是統一認識過程，一旦做出決策，就可同心同德、上下一致地去實施；四是通過討論還能提高決策的可靠性，討論中，一方麵大家盡量提出不足、缺點，另一方麵又是對決策的補充、完善的過程。因此，一位高明的領導者在拍板之前，他是認真、虛心聽取各方麵意見的。美國通用汽車公司成為世界汽車業之魁首，該公司的領導人很重視民主討論。曾擔任該公司總經理的斯隆，在一次主持經理人員會議討論某項決策時說：“諸位先生，在我看來，對於這項決策，我們大家都有了完全一致的看法了。”會議出席者都頻頻點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布休會，這個問題延期到我們聽到不同意見時，再開會決策，這樣，我們也許能得到對這項決策的真正了解。”斯隆的這些話和他的這種行動，是值得我們各級管理者仿效的。