（五）事業部製。這是一種在集中的政策指導下，實行分散經營的組織形式。它是美國通用汽車公司總裁斯隆提出的，目前國外大型企業普遍采用這種組織形式。主要特點是把企業的生產經營活動，按產品大類或地區建立事業部，總公司集中決策，事業部獨立經營。有關公司統一方針的確定與控製是集權化的；而有關方針的運用和執行方麵是分權化的。每個事業部都是實現企業目標的基本經營單位，實行獨立核算，自負盈虧，統管所屬產品（或地區）的生產、銷售、采購等全部活動，除了對公司負有完成利潤計劃的責任外，內部的經營管理擁有很大的獨立性。這種組織形式的優點是：有利於公司最高領導層擺脫日常事務，集中力量搞好戰略決策、長遠規劃和人才開發；有利於加強各事業部領導的責任心，發揮其主動性、積極性和管理工作的靈活性以及對市場的適應性；有利於發展產品專業化。它的缺點是各事業部較多的考慮各自的利益而影響事業部之間的協作。同時，總公司與各事業部都設一套齊備的職能機構，因而用人較多費用較高，在經濟低速度增長時期，這個缺點顯得突出。
（六）多維組織結構。這種組織形式也稱立體組織機構，被美國有些大公司所采用，它是矩陣結構的進一步發展。在這種管理體製下，不僅包括事業部和按直線——職能組織的形式，還加上地區或時間（如計劃的時間年份）作為另一個座標。這種體製除了能使直線——職能組織和事業部統一在一起外。還能使它們在地區或時間上取得協調。
組織機構的變革
一個管理係統的組織機構不是一成不變的，它要隨著外部環境、內部條件的變化而進行調整、變革，這才能提高它的功能。
促使組織變革的因素：1.外部環境變化，包括政治的、經濟的、文化的及社會其它方麵的影響，例如，在處於賣方市場形勢下，工業企業不愁產品銷不出去，銷售部門作用不大；當在買方市場形勢下，就要擴大銷售機構，增加推銷人員。2.技術和任務變化，由於技術的改進或生產經營任務的改變，在勞動組織結構、生產技術結構上必須隨之發生變更。3.組織成員的心理變化，例如，過份的專業化分工就不利於職工的成長和發展，森嚴的等級層次，就不利於相互間平等相處。
組織需要變革的征兆育：決策遲緩，信息渠道阻塞，指揮不靈，協調不良，人事糾紛和扯皮的事情增多，管理效率低下；職工士氣低落，不滿情緒增加；生產經營成績下降，如產品質量不佳、成本過高、用戶意見增多、市場占有率縮小；企業因循守舊，缺乏創新精神。
變革的內容，一是在組織結構方麵，如分權程度、管理幅度、協作方式的變革；二是在技術方麵，如工藝程序、操作程序、情報係統、自動化係統的變革；三是在人事管理方麵，如小組管理、參與管理的改進。
關於組織機構的變革，著重說明以下幾點：
第一，進行組織診斷。組織機構如同一個有機體，也有一個健康問題。為了實現組織活動高效的目標，就必須對組織進行科學的診斷。對其診斷的核心是整體效率，具體內容是：1.組織結構是否合理，如組織層次多或少，管理幅度寬或窄；2.組織體製是否科學，集權與分權是否合理；3.組織功能是否齊全；4.組織目標是否明確，是否得到層層落實；5.人員的編排、配備是否恰當，崗位責任是否執行；6.組織成員在組織中的心境狀態如何，有否積極性；7.管理的手段、方法是否有針對性，效果如何；8.領導工作是否有效，領導班子的水平和凝聚力如何。
第二，既積極又慎重。一個良好的組織，既具有良好的穩定性、連續性，又應具有良好的適應性、變革性。組織如果不適應環境的變化，不進行相應的變革，組織就失去了生命力。因此，對組織的變革，應當持積極的態度；但它又是一項極其複雜的事情，涉及各方麵的關係，因此又要慎重行事。對各種改進或變革的方案，要充分討論、研究和反複醞釀，防止出現少數人“心血來潮”、“朝令夕改”的現象。
需要改革是一個重要前提條件，是否一定改革，還要看其它條件是否成熟。美國學者格萊徹爾對於變革的可能性提出了以下公式：
c＝（a·b·d）＞x
式中，c是指變革；a指對現狀不滿程度；b指對變革可能達到目的的把握；d指現實的起步措施；x指變革所花的代價。
上述公式說明，變革必須在需要變革的各種因素的乘積大於變革所花的代價時才能進行。