正文 第2章 何為管控力(1)(1 / 3)

通過本章的學習,你應該能夠:

1.理解管控力的含義及其意義;

2.了解管控與企業效率關係;

3.認識管控力的源泉;

4.初步了解管控力打造流程。

第一節管控與管控力

很多企業,員工與老板經常打遊擊戰。當老板在的時候,就裝模做樣,表現得很賣力似的;而等老板前腳剛走,底下的人就在辦公室裏大鬧天宮了。很多老板,會在這個時候殺個回馬槍,嘿嘿,剛好逮個正著。不過,這樣也不是個長期辦法,老板也沒有這麼多精力去跟員工玩遊擊戰,主要還是製度和規則的確立,以及在製度和規則之下製定合理有效的目標,然後通過公司企業的管控係統讓員工長期穩定有效地去執行企業各級目標。管控專家Adrian Cadbury有句名言:“公司的失敗都是由其管控的失敗而引起的。”此言可謂一針見血。正因為太多企業的管理失敗,太多管控無能,許多管理者痛定思痛,從失敗中汲取教訓和力量,開始正視並著手解決一個不能再拖延的命題——有效管控,希望鳳凰涅槃浴火重生。

【案例鏈接】

肯德基的管控小技巧

美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家,達9900多個。然而,肯德基國際公司在萬裏之外,又怎麼能相信他的子公司健康運轉呢?

一次,上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書,對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分,分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌,這三個分數是怎麼評定的?原來,肯德基國際公司雇傭、培訓一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影,去無蹤,這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力,絲毫不敢疏忽。

國內許多企業的誤區

國內許多企業在運營上存在弊病,就管控而言,我們可以很明顯地看到:

誤區一:以“人控”為主

中國企業和世界級企業最大的差別在於我們對於公司的控製是由人來完成的,而不是通過規範化的管控製度與流程係統完成的。這種情況最大的危害在於企業最後變成了“老板遊戲”:一個大老板帶動無數小老板。這些小老板在複製他的大老板,然後去管理業務,最後就演變成諸候經濟。這種管理方式在短期內可以在量上獲得擴張,但不可能獲得質的提升,金玉其外,敗絮早在其中。

從根本上講就是缺乏規範的管控係統,管理者對公司當然也就缺乏管控力了。這樣做有什麼弊端呢?筆者認為:首先,從整體上講,不能共享資源,公司做大以後會產生整體不經濟。其次,存在風險,完全依靠人來管理,老板必須花更大的力氣來安撫這些人,否則這些人就可能另立山頭;第三,不能培養員工的職業感,因為隻有按照流程、按照程序辦事才會有職業感。

誤區二:隻講管理,不講控製

長期以來,國內許多企業的在具體運營上存在一個通病:就是隻講管理,不講控製,遂使得所謂的管理不過是有管無理、不管不理,最終必然流於表麵流於形式,要麼吹毛求疵要麼大而化之,根本就是在沙地上造金字塔,好看而無用,“麵子工程”而已。其實平衡積分卡的創始人卡普蘭說得好“沒有控製也就沒有管理”,老成之言振聾發聵,洞穿症結、直指人心,沒有管控決不能管理,一流的管理來自於一流的管控。

管理工作是一項複雜的係統工程,特別是在企業運營過程中,如果重視業務水平的提高,同時重視對員工的管理和控製,企業目標在實現過程中就會順利實現,否則,即使業務水平再高,企業的運營也會出現問題,甚至是目標的失敗。

管理是通過對企業資源進行計劃組織和領導,並以高效的方式實現企業目標的一種動態過程。控製是依據計劃檢查衡量計劃的執行情況,並根據偏差,或調整行動,或調整計劃,以保證企業目標順利實現的一種管理手段。由此可見,管理和控製密不可分。控製活動貫穿於管理過程的始終,隻懂管理實現不了目標;同樣,控製作為管理的一部分離不開管理,因為隻懂控製也會失去人心。因此,隻有把管理與控製結合起來,才可以形成完善的體係,即管控體係,才能確保目標和計劃的順利實施。