透明是管控力產生的良好環境，這裏的“透明”是指企業的經營環境，當然這不是僅僅指辦公場所實際環境的透明化，而是指員工與員工、員工和管理層之間要建立一種可以順暢溝通的平台，充分的透明化。它完美地、形象地描述新型企業管理的開放性、製度性，較好地體現了新型企業管控模式對傳統企業管理模式局限性的克服和精華的吸取，較好地象征新型管理模式的強大生命力。加強透明管理就是建立公平、公正、公開，明晰的管理運行機製，也是從源頭上遏製和減少人為管理現象發生的有效措施。
現代的經營者，應將自己的想法和公司的業務內容、方針，盡量讓部屬了解，如此才能發揮員工強大的潛力。
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鬆下電器的“公開式經營”
鬆下幸之助在開始創業時，鬆下電器隻是一個私人的小商號，可是鬆下還是嚴格地把私人收支和工廠開支分開。個人每天的收支，一定記錄在個人的收支簿裏，工廠的賬簿則每月結算一次，由會計整理，不但與鬆下的個人收支完全分開，並且把工廠的收支情形，按月向員工報告。這種製度在鬆下電器一直延續到現在。
鬆下電器的公開式經營使每個員工都能感到對企業有貢獻，自身也有所收獲，這樣所有員工都能愉快地工作。相反地，鬆下認為，如果員工不能明確知道自己的努力，能獲得多少成果，必然積極性不高。
當然，營造企業透明的經營環境，並不是說要放任自流，透明管控是手段，目的在於促進企業的發展。規範管理過程，要點在於對企業形成、發展的各環節，企業各種內外管理行為、信息披露、企業社會責任的承擔等都符合法律要求、符合內控要求和其他監管機構的要求。透明的經營環境主要在五個環節上做到透明——目標透明、職責透明、過程透明、結果透明、獎懲透明。
一、目標透明——企業發展的指南針
麵向目標的管控，通過嚴格的流程管理和控製使得目標具有可操作性。企業的整體目標轉化為每一級組織單位的具體目標，再到部門目標，最後到個人目標，最終結果構成一個目標的層級結構。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，如果在製定分解各層級目標過程中，不能保持上下信息溝通和流程透明，很容易就造成目標之間的脫節或衝突。
明智的管理者在製定目標的時候，總是能夠充分考慮到目標的可行性，讓員工了解甚至參與目標的製定過程，並讓員工對目標的執行擬定實施計劃，使員工的行動方向具體化而體現出管理者的期望——誰去完成、如何完成、完成期限等。
在目標製定過程中和目標製定完成後，與員工充分的溝通，保證目標製定、分解、具體化的過程在透明和諧的環境中進行，將為目標的實現奠定良好的基礎，因為目標的明確與共享是員工理解目標、執行目標的關鍵。
二、職責透明——責任落實的前提
在企業運營中，隻有職責透明才能讓企業各個部門、每個員工都能清楚地知道他們的職責所在，而且每個部門和員工都能明確自己的分工，也能看到其他部門和其他員工的職責，有利於公眾監督發揮作用，也有利於營造公平、公正的競爭環境，防止推脫、逃避責任的情況發生，從而保證各項目標的順利實現，促進企業的順利發展。
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績效考核的混亂
大方公司是一家民營大型紡織企業，麵對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司王森總經理決定在2005年10月開始實施績效管理，並將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。王總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之後由於工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，王總發現企業生產力並未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題；如員工積極性下降，企業文化混亂，上下級產生衝突等。李總覺得很困惑：為什麼績效管理在公司中發揮不到其應有的作用？
大方公司的管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者隻負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這是職責不清的一種表現，因為人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是並不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程製定、工作表格提供和谘詢顧問的角色，至於績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作。
所以，管理者在推行績效管理時，應特別注意職責的透明性，否則，將會對企業的發展產生極為不利的影響。