三、過程透明——目標執行的保障傘
實施管控過程的透明，是目標執行的保護傘。在目標執行和實現的過程中，可能會發現原定目標有失公允和合理，有必要進行修訂或重新設定。管控過程的透明，可以有效地形成目標執行的反饋機製，讓管理者可以及時地對目標做出調整和處理執行目標過程中出現的問題。
過程透明可以保證上下信息資源的交流和反饋，當目標計劃開始實施時，來自各個渠道、各個環節的信息就開始反饋到管理層。管理層通過收集、整理和分析反饋信息，找出計劃執行中存在的問題，並加以修正。
為了確保過程的透明，我們需要一個定期的報告製度。每一個管理人員都應注意他自己部門和組織的報告體係是否能將適當的信息，在適當的時候傳遞給適當的人，以使其對工作的管控富有成效。具體地說，就是通過管理信息反饋係統讓管理層及時發現管理活動中出現的偏差，並對計劃目標等進行動態的改進，不斷優化管控活動，促進計劃目標達成實現。
另外，也必須以製度規範管理、強化監督，讓管控的過程切實在透明和諧的環境中進行。
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中通公司的透明管理
為使透明管理取得實實在在的效果，中通公司製訂了“供電所透明管理監督考核實施辦法”，有針對性的製定了“財務憑證所長雙簽製”、“重大事項集體協商製”、“財務收支公示製”等多項製度，在實施過程中，每月定期檢查考核，每季初召開透明管理領導小組例會，分析、檢查透明管理工作開展情況，查找存在的問題，對應公開的項目、內容等未按要求公示的，將按照“考核辦法”給予責任考核。結果，到年末，取得了滿意的效果。
四、結果透明——團隊建設的穩定器
結果透明要求對管理者和員工的目標實現情況，即工作業績進行正確清晰地評估。評估的目的不僅是為付給員工合理的勞動報酬提供依據，更重要的是發揮員工個人的能力和創造性，達到員工個人發展目標與企業發展目標的一致。
目標評估的過程和手段要可靠、公正和客觀，在評估結果產生後，要將預期目標和實際完成業績的差距及時反映給被評估者，及時溝通，這樣才好進一步進行考核和獎懲。
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海爾的管理者“負主責製”
在海爾兼並紅星電器廠並進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麼問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。
當時，海爾派出的柴永森，做為兼並紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什麼叫做文化。事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導？這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你複檢沒有複檢出來，還是你的檢查體係不到位？
紅星電器廠的人認為罰員工是正常的，但是海爾的文化是少數人在製約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了100元。並對結果進行公示，做到責任評估結果的充分透明。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的員工和管理人員深切地感受到了海爾文化的特色。
五、獎懲透明——目標實現的強心劑
在正確評估的基礎上，就要根據業績有無和大小對員工正確你的獎懲，這是激勵的一個重要原則。在獎懲中，一定要做到獎罰分明，獎罰透明，保證內部競爭的公平、公正，否則，將會極大地挫傷員工的積極性，影響團隊的士氣。
對目標未完成者，要進行規定的處罰，並在以後的工作中，多加幫助和監督這部分員工製訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策後進的目的；對順利完成目標業績優秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發展機會），從內外兩方麵鼓勵優秀者為企業做出更大的貢獻。