當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家夥。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為甚麼要這麼做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。
我們通過這個故事能夠得到什麼啟示呢？作為管理者的你，在日常管控時，真的都聽懂了員工的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們是不是經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。
反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎？打斷手下的語言，就很難與員工進行有效的溝通，也很難疏導解決矛盾和問題，從而可能會做出片麵的決策。此外，使員工缺乏被尊重的感覺，時間久了，員工將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。一旦反饋和溝通信息係統被切斷，管理者就成了“孤家寡人”。相反，與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管控如魚得水，以便及時糾正管控中的錯誤，製定更加切實可行的方案和製度。
三、全員參與
管理者推行透明管控時，必須重視讓全體員工參與企業的發展建設。一方麵沒有管理者的管理控製，工作很容易就浮於表麵，出現偏差，也不可能推動發展，實現目標；另一方麵企業管理者是企業最大的權力主體，其行使權力需要員工的監督，保證工作落到實處，同時也需要全體員工配合管理者去完成企業經營事務，形成一個透明的企業經營環境。
【案例鏈接】
GE的“全員決策”
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克o韋爾奇接任總裁後，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。為此，它實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優秀的企業家之一。
韋爾奇的“全員決策”有利於避免企業中的權利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業的主人從而真正為企業的發展作想，絕對是一個優秀企業家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。
由此可見，團隊沒有默契，不能發揮團隊績效，而團隊成員沒有充分的參與和溝通，也很難達成共識。身為企業管理者，要能善用任何溝通的機會，甚至創造出更多的溝通途徑，以及通過一些措施來鼓勵團隊成員的充分參與和交流企業的經營事務。
惟有領導者從自身做起，秉持對話的精神，有方法、有層次地激發員工發表意見與討論，彙集經驗與知識，才能凝聚團隊共識。團隊有共識，才能激發成員的力量，讓成員心甘情願地傾力打造企業的通天塔。另外，對於個人，在生命的路途上前進時，若不隨時與同伴交流溝通，充分參與隊伍的事務，便會很快落伍。