通過本章的學習，你應該能夠：
1、了解跟蹤和檢查的意義；
2、理解如何跟蹤檢查；
3、認識修正的必要性和方法。
第一節人們隻會做你檢查的事
放棄跟蹤檢查，必失管控力
很多企業擁有出色的目標製定和結果評估能力，遺憾的是往往大多數目標無法實現，最終的評估也隻能是追悔，毫無成效。為什麼會出現這種情況呢？根本原因在於他們沒有關注目標實施的過程，沒有對目標進行及時有效地跟蹤。不跟蹤不檢查，就肯定得不到你想要的結果，也必然對企業失去管控力，這句話不是危言聳聽，而是經過實踐證明的真理。
我先說身邊的一個小例子，前一段時間我的一名助手幫我整理書稿，開始我對他沒有什麼要求，發現他一天至多隻能整理十頁左右，我感覺這種進度肯定不能按時交稿，那段時間正好我又比較忙，正在出差，我對他說你每天至少要整理十五頁，每天都把整理的內容發到我郵箱，我會抽空看一下。後來因為確實忙，沒有每天去看。但是等我回來，打開我的郵箱發現，他每天最少也發了十七頁給我，最多的達到二十六頁。
我真沒想到跟蹤檢查的效果會這麼明顯，效率顯著提高。後來我想這不是與我們企業管控是一個道理嗎？不跟蹤檢查，員工不知道自己的執行情況，很盲目地在工作，可能不太自覺的員工效率會很低。而且不跟蹤檢查，不能及時發現並修正目標執行過程中的問題，也無法得到可供評估的數據，讓目標實現隻能成為空想。
【案例鏈接】
因信任而放棄跟蹤檢查
中大集團的總裁徐連寬是一位開明的管理者，對下屬充滿信任，尤其是與他一起創業的人。進入客車製造是徐連寬的夢想，當中大集團的下屬公司中威客車製造公司成立時，他充滿了期待。為了讓中威公司盡快走向正規，他幾乎每個月都會與那幾個創業元老一起探討目標和要求，但是，結果依然令人失望：中威公司沒有一個月能夠完成既定目標。為什麼呢？因為徐連寬對幾個創業的元老極其信任，從而對他們實施目標的過程缺乏應有的關注。
因為信任而放棄跟蹤檢查，這是許多中國企業的特征，那麼結局會是怎樣呢？最終得到的結果往往與期望相差甚遠。將IBM從困境中挽救出來的路·郭士納的影響力僅次於GE的傑克·韋爾奇，他認為對企業運營過程進行管控是必須的，也是必要的，在對自己幾十年的商業生涯進行總結時說道：“許多管理者並不知曉，其實人們隻會去做你所檢查的事，而不是你所希望他們做的事。”的確，人們隻會去做你所檢查的事情，這就是人性。那麼，在企業經營過程中，對目標執行過程過程的跟蹤和檢查就成了一項非常重要的任務。
幾乎卓越的管理者對此都有相同的認識，傑克·韋爾奇對跟蹤和檢查同樣關心，他將跟蹤與檢查作為對人員評估的依據，通過對過程的關注，他能夠清晰地知道每個員工的表現和處理問題的能力。
目標執行過程中總有問題顯現
統計顯示，運營的問題大多出現在運營過程之中，因為企業經營是一個動態的過程，企業的外部和內部環境總是在不斷地變化，原先預定的目標和計劃可能會在執行過程中出現偏差甚至相違背的情況，如果還按照原來的目標和計劃繼續執行的話，那麼，是不可能獲得期望的結果的。
任何一個企業在運營過程中存在問題是正常的，對於管理者而言，不怕存在問題，就怕發現不了問題。原因在於，如果及時發現了問題，就意味著具備了解決問題的前提條件；相反，如果潛在的問題，即使很小的問題，對企業而言就像一顆定時炸彈，不能被及時發現，一旦爆炸，可能會給企業造成難以估量的損失。企業管理最難莫過於對過程進行管理，因為過程中充滿了太多的動態指標，一些管理者對此焦頭爛額，幹脆就放任置之，不對目標實施的過程進行跟蹤和檢查，那麼問題的爆發就是必然的了。
很多管理者感到疑惑：為什麼計劃很嚴謹細密，執行人員也很優秀，最終卻產生各種各樣的問題呢？因為沒有強有力的管控係統提供嚴密的跟蹤和檢查。
既然問題總出現在過程之中，而過程中的一切都是變化的，因此我們在強化過程管理的同時，還應根據企業內外的變化，作出積極相應的調整，創造一個動態的組織管控體係。不能夠根據外界變化的需求，而作出相應策略變化的企業，其目標實現的願望是渺茫的，也是不會有未來的企業。