在任何工作開展之前，我們應該設定出重點業務和非重點業務，這樣我們便有了實施過程中的優先順序。大多數人都知道“20/80法則”，問題能否解決總是由一些核心因素決定的，如果我們在工作過程中不能夠明確這些核心因素，將很難實現預想中的目標。
筆者最近曾為一個大型互聯公司做跟蹤評估，在他們的詳細的戰略計劃中，經營計劃“提要”長達20多頁，開始是一般性的願景宣言“塑造未來”及“提供價值和機會”；接著是一個有行業典型使命特點的使命宣言；還有一個列表，十六個戰略目標，包括與市場份額、銷售增長、淨資產收益相關的財務目標，還有幾句話“做公認的領袖並成為未來工藝和性能的基準”和“拓展關鍵的供應鏈夥伴關係”；7項“戰略機會”選擇；8項“戰略適應目標”；開發詳細經營計劃的8條方針，還有7條接下去的步驟等等。
看到這個計劃你是不是也會被搞得頭昏腦漲呢？在這份計劃中，沒有關鍵點可言，沒有對行動提供清楚的指導和說明關鍵路徑，也沒有提出量化的措施來跟蹤進展。在計劃“提要”所占的篇幅中，沒有一處地方清晰明白地談到一些能夠指導目標執行的全年日常行為、決策和資源配置的方針，那麼這樣的計劃能夠對具體行動起到多大的作用呢？
催人奮進的目標和計劃為員工搭好了執行舞台，它們能把許多不同背景的人們動員起來，為一個共同的未來而工作。然而它們卻沒有告訴員工接下來應當抓住那些關鍵因素。所以筆者建議企業進行跟蹤和檢查時，各個層級的管理者應當識別目標執行的關鍵部分，將其做為員工目標執行的優先事務。
三、打造信息透明、操作公正的跟蹤檢查平台
跟蹤和檢查所具有的重要意義和價值之一在於保證了企業生產和經營活動的順利進行，但這種行為必須是建立在信息透明化基礎之上的，因為當所有人都麵對跟蹤和檢查時，他們往往會感覺到問題的存在，但又因不知其具體位置而無從下手，從而會延誤問題發現的及時性和準確性。
許多人反對跟蹤和檢查，因為他們覺得這樣是對他們的不信任，對他們的懷疑。這種問題出現的原因往往在於兩點：一是他們所在的企業誤解了跟蹤和檢查的目的；二是跟蹤和檢查沒有建立在一個公平公正的係統之上。事實上，一旦公司擁有一套操作公正的跟蹤平台，而不是僅僅針對某個人或是某個部門展開跟蹤檢查，這樣大家就不會對跟蹤檢查產生排斥情緒了。因為跟蹤檢查的目的在於幫助員工實現目標和及時修正實施過程中出現的問題。
因此，企業想要跟蹤檢查起到應有的效果，就必須打造出信息透明、操作公正的跟蹤檢查平台。有了這樣的平台，使每個人所做的每件事都能夠清晰地傳達出來，成為企業內部公開信息，管理者可以據此迅速地探出消極信息，通過比較這種信息與企業計劃的偏差，從而找到偏離的地方和原因，為下麵的修正工作做好充分的準備，從而提高跟蹤的效率。
一般來說跟蹤檢查的形式主要分為兩種：書麵材料（工作日誌、周計劃等）和麵對麵溝通。其中麵對麵溝通中最有成效的是一對一溝通，我們稱之為一對一會議，它的目的主要是為了分析問題和修正問題，正常情況下在問題暴露出來後使用，也可以形成固定的會議模式。無論多大的問題，都很少有一下子發生的情況，會有一些征兆，在這個時候如果能跟蹤檢查及早發現，主動與員工溝通，通過麵談或是會議的形式，讓員工彙報、商談，並指導員工及時修正就不會出現什麼大的問題。
四、運用激勵跟蹤檢查
跟蹤和檢查應當更多地體現在關注和鼓舞上，運用激勵跟蹤檢查員工的工作，往往更能起到好的效果。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說，“那餐廳老板說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身髒兮兮的，還讓老板有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的製服和專業的工具。有時經理還稱讚我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活幹起來也有勁。”
事實證明，當跟蹤檢查時，若充分尊重員工並給予適時的讚揚能使員工更有歸屬感，當問題出現時，不是一味地埋怨和責怪，而是及時幫助員工修正解決出現的問題。並對實施過程中表現出色的員工進行獎勵和表揚，這樣就會讓員工感覺到跟蹤和檢查的正麵價值和意義。