【案例鏈接】
小李的“評估困惑”
小李擔任宇明公司新產品開發部主管已經有半年時間了，這家本身剛成立不到一年的公司將小李外聘進來負責該部門的管理事務。半年下來，小李發現，本部門的員工雖然平時工作忙忙碌碌，對新產品開發也不乏優秀的創意，可是最後的結果，不是上層領導通不過，就是好的創意如強弩之末，淺嚐輒止了。
小李也想盡辦法激勵屬下員工開發好的新產品，同時也與員工們一同探討、設計，可是沒有人知道問題究竟出在哪裏。後來小李經從事人力資源管理的朋友點撥，方才明白原來問題出在部門內部乃至整個公司都缺乏一種完善有效的績效評估體係。沒有績效評估，企業無法對員工的行為進行實時監控，無法對員工的貢獻作出準確、合理、公正的評價；無法為員工的培訓需求提供依據；也就無法為員工製定自己的職業生涯規劃提供合理、客觀的數據依據，從而打擊了員工工作的積極性，損害了員工的創造性。
在小李與其他經理的建議下，公司實施了績效評估。但是，小李在進行績效評估時又遇到了麻煩。研發部門的工作任務是研究開發、設計出好的產品，迎合客戶需要，占領新的市場，使企業擴大市場占有率，增強企業品牌知名度等等。但是，對這種工作內容要確定客觀的量化的績效評估指標真是有困難，因為它不像生產部門的“月平均產量達到5000-10000件”，或是營銷部門“月銷售額平均6000萬元”那樣有一個明確的量化的評估指標。
如何來說明什麼是好的新產品？怎麼樣來衡量產品的創造性？對於團隊作業的話，由個體組成的團隊績效又該如何評估？這些難題擺在小李麵前，使他無所適從。其實，關鍵績效評估能很好地解決了這些難題。因為並不是所有的績效評估指標都能被量化，也並不一定隻有量化的東西才是可以被衡量、被驗證的，事實上，通過行為性的指標也同樣能起到衡量和驗證績效的作用。也就是說，關鍵績效評估是建立在定量化或者行為化的評估指標上的起關鍵作用的績效評估。
試想，如果清楚了新產品開發部的主要任務是什麼，界定了哪些是“好的新產品”的表現，或者“創造性”有哪些實際表現的話，那麼，小李的困惑不就迎刃而解了嗎？
第二節如何進行評估
確立客觀評估指標
如何才能夠進行正確的評估？管理者首先就是要確立客觀的評估指標。評估指標的擬定，員工績效的評估及對員工相應的獎勵與懲罰，對於引導員工積極工作，調動員工的積極性具有重要意義，它關係到組織目標的實現。然而，評估管理工作尤其是考核指標的擬定不是件容易的事。
評估是為實現組織目標服務的，組織目標可分為定量指標和定性指標。在評估中，應把二者結合起來，不可偏廢其一。
所謂定量指標，就是可以用數字指標確立的，能具體量化的評估指標，如產量、銷售額、利潤、成本等指標，能夠以數據的形式很客觀地反映被評估者之間的差異。這種評估指標是建立在事實和數據基礎上的，相對客觀公正，但前提是管理者要注重對事實和數據的收集和管理，這是一項長期而細致的工作，必須有完善的跟蹤體係與之配套，除了跟蹤，我們還可以通過一些報告、程序，以及表格等管控工具掌握事實和數據。管控工具是企業所必須的，但是許多企業無休止地分發各類工具下去，同時將每個工具都演化為一次處罰員工的機會，於是花費大量的時間填寫各類表格，嚴重影響員工工作效率，這是得不償失的。
所謂的定性指標，就是一些無法具體量化的評估指標，如能力、態度等指標，這種指標由於確實難以用客觀具體的數據來量化，常讓給管理者帶來煩惱，但是不代表這類指標就必然有主觀隨意性，遇到了就一籌莫展。我們完全可以在之前設立一個評估指標，找到一個可以相對量化的指標，不過要切忌為了量化而量化，畢竟量化是手段而不是目的，評估的最終目的是服務於企業戰略與目標。