考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核都帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好”，這會造成什麼後果呢？不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
很多部門的工作成果不適合用硬性的定量指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管在之前就設定好評估的方式方法，不能模糊評估或是憑個人感覺經驗評估，這樣很難做到公平公正，有時甚至讓多數員工都不能信服，這時員工就可能會懈怠工作，影響工作效率。
【案例鏈接】
方正電子的評估考核製度
方正電子公司把員工分為不同的類型進行考核。第一類是業務人員（包括銷售人員、產品經理和市場人員），主要通過其銷售的收入、毛利和費用來進行考核。第二類是研發人員（包括產品開發和項目開發人員），通過產品的市場收入和成本、項目的管理方法等方麵來考核。第三類是技術人員，通過其服務水平、服務滿意度、服務質量來考核。第四類是職能管理人員（包括法律、行政、財務、商務、公關、雜務等員工），按照其表現精神來考核。
方正電子公司推行的考核製度類似全員業績考核製，但考核方案和評價方法做得非常細微，目的是“把考核做到每一個人”，而不是“所有的人一刀切”。根據員工的職位類別來決定其考核項目，考核非常具體而有針對性。考核普通銷售人員的標準與考核銷售總監的標準差別是很大的，這樣的考核才有激勵性。考核有三個目的，即發現問題、獎勵淘汰、參考。
方正電子公司的整體考核體係包括業績考核、態度考核、能力考核。業績考核根據不同考核對象按月或按季進行。態度考核一般為半年一次。公司對每類員工都有詳細的考核時間，包括業績考核時間、能力考核時間和態度考核時間。
由方正的評估考核製度我們可以看出，確立評估的指標以後，應從兩方麵展開，一是對員工行為的表現包括員工崗位職責、能力、品德、學識、紀律等的評估，二是對目標的實施效果的評估。這兩方麵的結合體現了企業評估的手段性和目標性的統一，構成了相對完整的評估體係。
規範評估尺度體係
1、硬尺度——績效和製度
筆者認為，規範企業評估尺度體係，其中的首先要規範的就是硬尺度——績效和製度。
企業績效是指構成員工職位的目標任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現職位要求和獎懲員工的標準。組織可根據員工目標的實現程度以及績效評估結果，製定賞罰準則。對工作成績優良者，加以獎賞；對工作成績不良者，加以懲罰。同時，員工可據此了解組織評估績效的標準，做適時的反饋。
在如今，企業界和學術界都高喊“以人為本”、“人力資源是企業最重要的資源”之時，績效評估的重要性也隨之鮮明地擺在每一位經理人的麵前。績效評估不僅使個人的能力、技能有較大的提高，同時使公司的整體人員素質也不斷進步。在個人不斷進步的同時，公司也持續受益，同時為企業進行實時監控、最優化利用資源提供了有力的保障；也使各部門及其運作流程都時刻以實現企業戰略目標為方向。
企業的製度主要是指對企業職工和企業組織行為產生廣泛性約束性影響的部分，它主要規定了企業成員在共同的生產經營活動中所應遵循的行為準則和風俗習慣等。它的合理和完善與否不僅關係著企業存在和發展的穩定性和持續性，也關係著企業員工行為的正確性和對組織的認同感。因此，要對員工進行有效評估，在企業內部實現公平和公正，就必須保證製度實施的平等性，不能因人而異，隻對員工，不對管理者。否則，公平和公正則將不複存在，評估也將失去應有的意義。
筆者曾和通達公司打過交道，對他們的評估考核體係比較了解，現介紹給讀者參考，通達公司一般規定在每位雇員的生日前後對其進行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負責的培訓，重點是如何依照法規製度辦事以及如何避免不同類型的誤差。