案例二：
B公司是一家從事計算機硬件、軟件銷售和二次開發的電腦公司，公司規模不大，五十人左右。公司經過多年的打拚，在本地區小有名氣，並占有一定的市場規模。隨著市場競爭的激烈化，為了繼續保持公司的快速超常發展，提高員工的積極性，該公司總經理采取激勵措施，其具體操作是這樣的：公司根據第二年銷售額的預測（公司希望達到第二年實現銷售額翻番的目標，因此，將其營業額的預測定為上一年度的兩倍），並將這一銷售額自上而下，分配到每一部門，再由各部門分配到每位員工頭上，取消了原執行的按銷售比例提成製度，改為未完成任務時隻有極低提成，超額完成任務則有巨額提成。
表麵上看來，如果業績真的如公司所願，能夠繼續快速增長，優秀員工在超額完成任務後，收入將大幅度提高，而對於不能完成任務的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細分析後發現，由於該公司所處市場環境競爭加劇，公司產品優勢逐漸喪失，公司規模擴大、銷售人員增加導致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，並且公司在資金實力、內部管理、配套服務方麵跟不上快速增長的需要，幾乎無人有信心完成二倍於前一年的銷售額。多數員工產生了“被愚弄”的情緒。
一年之後進行核算，全公司沒有一個人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。兩年後，該公司已瀕於倒閉。
為什麼兩個公司都采用了激勵措施，而最終的結局會如此不同呢？筆者認為其根本原因在於：激勵措施是否符合還是違背了員工和企業的實際情況。激勵不是萬能的，它也沒有萬能的套用公式，管理者應當根據企業的實際經營狀況，采取適當的激勵措施和辦法，以調動員工的積極性。管理者也注意要運用多種激勵方式，避免單一的或是僅僅依靠金錢的激勵方式。
【管控力指南】
綜合運用多種激勵方法
激勵無定法，可能一千個管理者有一千個激勵辦法，但是並不代表激勵就無章可循，筆者總結發現，雖然每個企業的激勵措施各不相同，但是我們總是可以從中找到一些規律性的東西。也就是說，激勵的方法雖然多種多樣，但是其中製定激勵辦法的核心理念是具有相當共通性的。
激勵的本質就是滿足個人的需要，而人的需要又是多種多樣，不斷發展變化的。人的積極性運動機製的複雜性，影響因素的眾多性和交叉性，因而激勵方式也就必須是多種多樣。這就決定了激勵必須遵循多種激勵形式有機結合的原則，即根據影響積極性的各種因素的相互聯係和相互製約的特點，以及係統理論的要求，使若幹項激勵措施同步配套地實行。因為各種影響因素同時在對人們的積極性起作用，不是受控製的，就是自發的，既有積極的，也有消極的。如果隻注重一方麵而不顧及其他，就容易產生相互抵消的情況。
這就要求管理者在運用激勵手段時，既運用物質的手段也運用精神的手段；既注重內在激勵，也注重外在激勵，尤其要運用好內在激勵；既注意組織內的，也注意組織外的因素，處理好組織內部條件和外部環境的關係。激勵形式要優化組合，在空間上相輔相成，在時間上要相互銜接，促進激勵的良性循環。在激勵工作中隻有堅持多種激勵形式有機結合的原則，才能保證激勵的有效性。
一、目標激勵和按需激勵相結合
沒有目標的激勵，則是盲目的激勵，沒有需要的激勵是空洞的激勵。因此，任何激勵必須以目標為導向並結合企業和員工的需要來進行。隻有將企業目標和員工目標結合好，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力，這樣才會收到良好的激勵效果。
美國一個畢業於斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫球的工作。當矽穀一家計算機係統集成公司了解到他真的很有才華和能力以後，決定滿足他的要求。於是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間”。