倪萍剛從山東調到中央電視台時，領導決定把主持《綜藝大觀》這一重頭戲交給她。當時，楊瀾主持的《正大綜藝》風頭正勁，受到一致好評，這給了倪萍極大的壓力。
當時的倪萍剛從山東話劇院調入北京，還從來沒有主持綜藝節目的經驗。所以她對自己根本沒有信心，更沒把握。而《綜藝大觀》是倪萍來中央電視台後打的第一仗，它與倪萍的前途可以說是一榮俱榮，一損俱損。倪萍必須背水一戰，無退路可言。
在拍攝時倪萍惴惴不安，不知所措。這一切被導演看在眼裏，他走過來，對倪萍說：別緊張，你有這個能力。你仔細想想自己的工作經曆——畢業於山東藝術學院，演了好幾年的話劇，還拍過那麼多的電影和電視劇，這些應該給你積累了不錯的舞台感覺。可以說，你早已懂得了如何與觀眾交流，心裏清楚攝像機的方位和鏡頭的位置。而且，在此以前，你不是曾經主持了一段時間的《人與人》專題片嗎？
倪萍聽到這裏，心情稍微平靜了一些。導演又接著表揚倪萍說：你知道吧？就在你主持《人與人》專題片時，就有人說你真上鏡，台詞說得好。這個倪萍，將來準出名，弄不好還出大名。
導演的這番表揚讓倪萍重新恢複了自信，覺得眼前的一切其實算不了什麼，自己應該有能力勝任眼前的工作，她要做出個樣子給大家看看。
此後，倪萍信心十足地闖過了第一關，圓滿完成了她的主持任務。不久，她就紅遍了大江南北，成為中華大地上家喻戶曉的知名主持人。
每個人的工作都不可能是一帆風順的，總會有各種各樣的挫折。當下屬處於困境中的時候，領導的褒獎會比平時頂用一萬倍。它可以讓下屬感到溫暖和鼓勵，對領導感激不已。相反，如果平時隻注意那些風頭正勁的下屬，被冷落的下屬就會產生這樣的想法：哼，光知道捧好的，我的困難一點也不考慮，簡直是不顧我的死活。這樣下屬一定會產生消極甚至是對抗的情緒，再想讓他努力工作可就困難了。
所以說，作為領導要多表獎一下身處困境仍努力工作的下屬，隻需付出一些愛心，就能換回下屬的忠誠，何樂而不為呢？千萬不要認為沒有必要去讚揚下屬；如果你善於發現下屬身上的閃光點，並加以讚揚，就能有效地激勵下屬為你工作，下屬努力的工作會讓你收獲更多成功的果實。
對員工褒獎要及時有效
古代管理提倡賞不逾時。也就是說管理者要想充分激發員工的潛能，就要做到及時激勵員工，即對員工的工作及時給予正麵的表揚和評價。這是一件簡單而又必須要掌握的，硬道理
褒獎下屬時要明白了解其目的，並與培育下屬的工作相結合。換句話說，褒獎是為了讓下屬建立自信，激發其工作意願，工作熱情，並借此帶動下屬成長。
褒重於貶這句話確實有其道理，沒有一個受到褒獎的人會動輒犯錯。話雖如此，並不意味著可以任意褒獎。在褒獎上不能慎重，可能造成下屬自大與錯誤的自信，反而造成危險。
褒獎是為了讓下屬建立自信，激發起其工作意願、工作熱情，並借此帶動下屬成長。如何褒獎，則應視下屬能力、周圍狀況等而定，千萬不要製定一個固定不變的基準，將下屬的程度同一視之。滿分即予褒獎，50分則不予褒獎的方法是不正確的。有些下屬隻要獲得30分或40分即可予以褒獎，因此30分的下屬轉變成50分的下屬，40分的下屬轉變成60分的下屬，即是卓越的成長。
在正確褒獎下，人的自尊心可獲得滿足，建立起自信感，並為飛躍成長奠定基礎，故宜適時、適度褒獎下屬。管理者對下屬的讚賞愈多，培育效果愈顯著，是不容置疑的。
在褒獎下屬時，可模仿父母對幼兒褒獎的情況，由衷、真誠的表揚，會讓下屬感到心悅誠服。此乃一個培育者務必學會的技巧。
對下屬褒獎不一定要立即當麵提出，亦可視情況向上司請獎，或是利用公司報紙發表。在褒獎下屬時固然期望能增長下屬的自信與工作鬥誌，但是同時必須防範下屬自負、自大。完全不予褒獎，或是動輒予以褒獎都不是正確的態度。
但是隻是稱讚下屬做得好、做得不錯、真不賴仍然是不夠的，應具體說明褒獎的緣由，如：A君終於取得P公司的大量訂單，由於他的誠意與毅力，終於感動了對方，而獲得此種佳績。這是寶貴的體驗。希望能更努力獲得Q公司的工程！
辛苦了！能以最短的時間獲得最佳結果，此歸功於B君所製作的圖表，今後任何複雜的圖表、都可以委托B君製作。
各位請仔細聽，由於D君的機警使得本公司免於遭受大的損失。今後請D君隨時提供建議，為公司的成長努力。
激勵及時的核心實際上是一個快字，對員工的獎賞不能錯過時機，懲罰也不能等到員工離開後再去執行，否則人們無法看到做好事可以獲得的利益以及做壞事所領受的惡果，無法產生賞一勸百，罰一警眾的震撼效果。管理者的及時激勵對於獲取員工的信任和支持，提高業績也是有益的，這不僅是激勵員工個人和調動積極性的需要，同時也是形勢的需要。
激勵的作用往往是瞬間的，員工有優秀的表現，就應盡快嘉獎。否則，假如都要等到年終時再表揚，那麼，激勵的作用就會大大降低。海爾集團總裁張瑞敏就講過一個開年終總結會的例子，生動地說明了及時激勵的重要性。他說：假如今天下午開會，那麼中午的時候就一定要把獎金給大家發了，這樣下午的會才會開得有效果。
美國有一家名為福克斯波羅專門生產精密儀器設備等高技術產品的公司，在公司的創業初期，在技術改造上碰到了一次若不及時解決就可能影響企業生存的重大危機。
有一天晚上，一位科學家拿著產品的設計方案闖進了總裁辦公室，他向總裁闡述了他的解決辦法。總裁聽罷，認為這個方案構思確實非同一般，便想立即給予這位科學家以嘉獎。終於，他在抽屜中翻出了一隻非金非銀的香蕉--這是他當時所能找到的唯一獎品，躬身遞給了科學家。科學家對此十分感動。因為這表示他所取得的成果已得到了承認。
從此以後，該公司便授予攻克重大技術難題的技術人員以一隻金製香蕉形別針作為獎勵，而這也成了公司員工取得成績的象征。
可以想象，假如這位總裁拿到產品設計後什麼都沒做，而是過了十天半月後，再給這位科學家以金錢或別的什麼獎勵會是什麼樣的效果。雖然這隻是一隻平凡的香蕉，但給科學家的激勵卻是巨大的，它更容易讓科學家感到滿足，感到被認同。
這個例子很好地說明了及時激勵的作用，激勵是否及時，其作用與效果是有很大差別的。打個比方來說，平時炒菜在不同的時間放入相同的佐料，菜的味道和質量是不一樣的。激勵也是這樣，及時的激勵和遲來的激勵所帶來的感覺也是不同的。或許，超前的激勵會使員工感到無足輕重，遲來的激勵更可能會讓員工覺得理所當然，於是，激勵便失去了意義，發揮不了應該發揮的作用。
美國克萊斯勒公司總裁艾柯卡認為提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬高興的時候，就讓他多做點事；當下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪，如果一個下屬因自己失敗而悶悶不樂，這時候經理人員如果落井下石，就可能會嚴重傷害他，他就不想再上進了。
艾柯卡認為，一個經理人員如果能夠調動另一個人的積極性，他的成績就很大。要使一個部門能夠正常順利運轉，一切要靠調動積極性，經理人員可以做兩個人的工作，但經理人員不能是兩個人，經理人員應該激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發出極大的工作熱情。
獎勵是企業對員工的一種獎賞和報酬，及時地兌現，則是獎勵，是對員工付出勞動和取得成果的肯定，對員工來說是莫大的鼓舞；不及時兌現或不兌現，在員工心中獎勵便成了企業欠他們的債款，天天盼著把債款收回，獎勵的意義也就失去了，如果拖得太久，甚至對企業產生抱怨和不信任，極大地影響了員工的工作積極性。
現代心理學研究表明，及時激勵的有效度為80%，而滯後激勵的有效度僅為7%。實踐也一再證明，應該表揚的行為若得不到及時的鼓勵，就會使人氣餒，從而喪失積極性；而錯誤的行為受不到及時懲罰，則會助長錯誤行為泛濫，造成積重難返的局麵。
及時激勵就像海豚表演後得到的那條魚，如果沒有這條魚的激勵，海豚是不會上來表演的，正是不停的魚促使了海豚表演的持續。對企業管理者來說，道理也是一樣的。
因此，管理者不要等到發年終獎時才準備犒賞員工，而是要在員工有優秀的表現時盡快予以獎勵，哪怕僅僅是一句表揚，因為它的及時，往往會起到的作用不可估量。