第一，讚美要重視小。
在工作中，有的領導不願意從小事上去讚美別人，或者不願正視別人取得的小成績。其實，這是一種錯誤的認識，因為有時對別人小事的讚美，更能激發他潛在的巨大的工作熱情。
一天，某公司剛來不久的一位員工，利用午飯後休息的時間，用自己隨身攜帶的工具修好了衛生間漏水的水龍頭。
這件小事被公司的總經理知道後，他馬上召開了一次全體員工大會。在會上，總經理當著所有員工的麵，把那位修水龍頭的員工請到了主席台上，大力表揚一番後，又號召全體員工向他學習。
坐在下麵的員工見老總親自召開大會的目的競隻是為了表揚那位做了一件普通小事的員工，都受到了很大的觸動。他們看到修水龍頭這種小事也受到了如此高規格的表揚，認為公司是看重員工的工作成績的，於是更加努力地工作了。
而那位受到表揚的員工，在感動之餘，熱情高漲，他視公司的事為自己的事，把公司當成自己的家，事事為公司著想，後來成為了公司的骨幹力量。
可見，小事不可小視，小成績也應該得到由衷的表揚，因為你的讚美，有可能成為一顆火種，點燃他人內心潛在的工作熱情。
第二，多向人請教。
好為人師是許多人的特點。在社交場合，如果你能給他人一個為人師表的機會，虛心向對方請教，肯定能博得對方的好感。
日本的一位汽車商人，就利用這種讚美的技巧，成功地把一輛二手汽車賣給了一位蘇格蘭人。
商人帶著那位蘇格蘭人看過一輛又一輛車子，但蘇格蘭人一會兒說這不適合，一會兒說那不好用，價格又太高。
這位商人思索了很長時間，決定停止向那位蘇格蘭人推銷，而讓他自動購買。
幾天之後，當有位顧客希望把自己的舊車子換一輛新車時，這位商人就有了新的辦法。他知道，這輛舊車子對蘇格蘭人可能很有吸引力。於是，他打電話給蘇格蘭人，請他過來一下，特別申明是請他幫個忙，提供一點建議。
蘇格蘭人來了之後，汽車商說：你是個很精明的買主，你懂得車子的價值。現在請你看看這輛車子，試試它的性能，然後告訴我這輛車子應該出價多少才合算？
蘇格蘭人的臉上泛起了笑容。終於有人來向他請教了，他的能力已受到了賞識。他把車子開上大道，一直從城裏開到郊區，然後開回來。
如果我能以300元的價錢把它買下，你是否願意賣？這位蘇格蘭人問道。300元，這正是商人的估價。這筆生意立刻成交了。
從這個故事中可以看出，向人請教其實是另類的讚美。
第三，誇獎對方並不擁有的美德。
艾尼絲肯特太太想聘用一位女傭，便打電話給那位女傭的前任雇主，詢問了一些情況，得到的評語卻是貶多於褒。
女傭到任的那一天，艾尼絲說：我打電話請教了你的前任雇主，她說你為人老實可靠，而且煮得一手好菜，唯一的缺點就是理家比較外行，老是把屋子弄得髒兮兮的，我想她的話並非完全可信，我相信你一定會把家整理得井井有條。
肯特太太的話語收到了效果，她們果然相處得很愉快，女傭真的把家裏打掃得幹幹淨淨，而且工作非常勤奮。
成年人看似心智成熟了，其實需要讚美的心理依然強烈。所以，女孩子買了新衣服，總要問身邊的朋友們好不好看，當得到的回答是肯定的時候，她便非常高興。對中年人，說他有性格魅力，他也一定很開懷；對老年人，說他是智慧的化身，他肯定會很高興。
莎士比亞曾經說過：誇獎他事實上並不擁有的美德。因此，要想矯正一個人的缺點，不妨反過來先讚美對方的其他優點，這樣他才會樂於迎合你的期望，而主動去矯正自己的缺點。
第四，注重談話結束時的誇獎。
一般情況下，人的記憶和印象，都是受到所謂記憶的係列位置的影響，也就是說，一件事情的整個過程中，開頭和結尾給人的印象最深，具有左右整個記憶的作用。
一天，小李的朋友到他家來做客，小李與朋友談得非常投機。可是當朋友告辭過後，剛跨出小李家的大門，小李便砰的一聲把門關上了。相信不管誰遇到這種情形，都會涼上半截。也許小李是無意的，可是對朋友來說，心中總會有所猜疑，原來暢談甚歡的興致，也就被那砰的一聲一筆勾銷了。這個事例足以說明：分手時的印象往往會左右整個會麵的結果，是成是敗，最後一刻的表現最為重要。
有位記者曾記述了他與一位科學家會見的場麵。
這位科學家很風趣，在會談過程中氣氛很融洽。這倒沒有什麼值得特別一說的。精彩之處在於：當這位記者告辭時，科學家麵容誠懇地對他說：今天聽到你的一席話，使我受益不少，這些意見對我以後的工作有很大幫助，真是太謝謝你了！這番話使這位記者如坐春風，永生難忘，後來他雖然沒有再和科學家見過麵，但是，他對這位科學家的消息卻一直很關心。這就是那番加強印象告別語所產生的效果。
所以說，在分手前一刻說出你對當天會麵的感想，可以給對方留下深刻印象。但是，措辭一定要恰當，如果說得不好，反而會抹殺了原來的效果。你如果使用諸如絕對、非常等一類有強調意義的句子來表達你的感受，那麼，對方就會因感覺到他自己的重要性而願意同你保持聯係。
俗話說，紮筐編簍，全在收口、好頭不如好尾。所以，在會麵過程中，如果你常誇獎對方，可能會被對方認為過於阿諛，因而產生反感。但是若在最後分手時讚美幾句，則會有非同尋常的作用。
在實際生活中，領導者可以選擇的讚美方式還有很多，除用語言表示讚美外，還可以用非語言方式，如點頭、微笑、豎起大拇指；還有物質的形式，如獎金、加薪等。具體用哪一種，可以根據實際情況有針對性地選擇。
讚揚下屬是最好的鼓勵
人們的需求是多層次的。既有物質方麵的需求，也有期望實現自我價值，被人重視與尊敬等情感方麵的需求。所以，作為一個現代管理者、一定要充分運用激勵理論，對表現優異的下屬給予恰當的讚美與表揚。這樣，不僅能使下屬意識到領導對他的肯定和讚賞，而且能給其他人樹立榜樣，鞭策他們努力工作，從而達到兩全其美的效果。讚美下屬是一門藝術，管理者需在實踐中靈活把握。
管理者所應遵行的領導方法中，有一條叫做激勵原則。激勵原則就是對下級要堅持物質和精神的鼓勵與表揚，並在具體工作中以鼓勵和表揚為主，最大限度地調動下級的工作積極性。
管理者究竟怎樣做才能最大限度地發揮手中權力的功效？是多斥責、貶損，還是重在肯定、讚揚？這既是工具理性問題，更是價值理性問題。政治家從事政治——管理眾人之事（孫中山語），就必須深諳並尊重眾人的脾性，把大家的積極性最大限度地調動起來。超越下屬的心理習慣、文化構成，權力的運作就會違拗眾人，得不到良好效果。
對於下屬的成績應該肯定和表揚，這是因為：
第一，能使下屬對上級的指令獲得更深刻、更全麵的認識。在下屬的成績麵前，上級讚許地說：你做得對、幹得好！那麼下屬在欣喜、愉悅之中便自然會領悟到這種對、好原來是以上級的價值取向和操作規範衡量出來的，同時也自然是上級部署的現實化。這樣，每一次受到讚揚，便是對上級決策的不可移易性的一次新的確證。
第二，通過下屬自己的成就感的獲得，使其更加深信自身能力和自我價值。僅僅讓下屬領悟到上級的堅強和能力是不夠的，甚至是有害的。下屬們倘若在上級的巨人形象麵前隻感到自己的低能、卑微，產生自我人格萎縮效應，那麼再高明的管理者，都會麵臨莫大的隱憂和危險。真正的強人很重要的一點就強在能使身邊的眾人毫不畏縮，擁有堅定的人格信念。管理者應該善於相機向下屬灌注你行的精神激素。要實現強將手下無弱兵，很重要的就在於強將不言兵弱。
第三，對獲得成功的下屬的褒揚必然激發下屬的競爭。下屬的創造活力、開拓精神常常因彼此之間成就的差異而被激活。而上級對某個成績斐然的下屬進行的稱讚，更會人為地加劇這種差異，使更多的人胸中平添一種蓬勃向上之氣，產生你行我也行、你行我更行的的競爭意識。這正是事業發展的基本動力源。那種以為張揚下屬的成績會破壞大家的心平氣和、造成離心離德的見解，是一種要不得的庸俗見解。
第四，對下屬成績和良好思想品格的肯定和讚揚，實際上就是對另一種與之相對立傾向的有力的否定和批評。直接指斥某種傾向的危害，明白地提出某種誡令，不失為一種可行的常規辦法。但是平心而論，這隻能是一種輔助手段，其效力不會更深遠。實際上指出什麼不好、不要幹什麼，隻能解決眼前的問題，因為人的精神和行為不會出現空白，不幹這個便會幹那個，而幹那個是否正當，可能又是問題。倘若及時向人們說明什麼好、應該幹什麼、怎樣幹，那就從根本上解決了帶有過程意義的問題。所以，規範下屬的行為，肯定、讚揚要比否定、批駁來得更為直接。正是從這個意義上說，榜樣的力量是無窮的。下屬的活動一般來說，都是自覺地指向上級確定的目標，遵循著上級的規約展開的，主觀上是希冀成功、得到獎勵的。然而，由於受著個人的智力、學識、經驗以及種種隨機因素的製約，其活動結果不盡如人意甚至出現大的差池也是不可避免的。