團結
任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。”在華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰。
華為的管理采取的是矩陣式管理，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合。通過華為的互助網絡，任何問題都能作出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理職責不清。而華為銷售人員在相互配合方麵效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒。因為華為從簽合同到實際供貨隻要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，因為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關係在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個係統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
奉獻
奉獻可以分為若幹個層次，第一層次是要為整個社會，整個社區奉獻華為的價值；第二層次是為自己的客戶奉獻價值通過自己的產品為客戶創造價值；第三層次是為華為人奉獻自己的價值，是自己的團隊更加卓越。華為的經營理念就是這些奉獻的體現。
學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為人的學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習華為也有自己的觀點：“世上有許多欲速則不達的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能將某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，隻有把精力集中在一個有限的工作麵上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通。做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都是必要的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”
獲益
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體係與分配體係。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體係中體現：“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為，華為相信高工資是最大的激勵。但是對於銷售人員，華為對他們的激勵機製有自己的特點。華為不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關係維係。
華為清楚了解企業文化與物質激勵的關係，而且管理技術也是爐火純青。
CEO經典語錄（節選）
1．《北國之春》節選
（1）什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。
（2）我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。華為在這方麵很年輕、幼稚，很不成熟。
（3）職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
2．《華為的冬天》節選
（1）公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難……
（2）十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。
（3）均衡發展，就是抓短的一塊木板；對事負責製，與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係；自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具；任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的製度；不盲目創新，才能縮小龐大的機關；規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要；麵對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質；模板化是所有員工快速管理進步的法寶；華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；安安靜靜地應對外界議論；沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。
3．印度隨筆
（1）任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，隻能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。
（2）對於個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要幹什麼，如何幹，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會產生矛盾，我們的核心競爭力就會得到升華，我們也就有生存的理由和生存的價值。
（3）在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入Hay係統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。
（4）我們現在向Hay公司買一雙“美國鞋“（西方鞋），中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方麵，我們的方針是“削足適履“，對係統先僵化，後優化，再固化。