與團隊夥伴同享榮耀
美國有家羅伯德家庭用品公司，八年來生產迅速發展，利潤以每年18％～20％的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享製度，把每年所賺的利潤，按規定的比率分配給每一個員工，這就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多。員工明白了“水漲船高”的道理，人人奮勇，個個爭先，積極生產自不待說，還隨時隨地地挑剔產品的缺點與毛病，主動加以改進。
與此相反，有一位卡凡森先生，很有精力，他是一家出版社的編輯，並擔任下屬一個雜誌的主編。平時在單位裏上上下下關係都不錯，而且他還很有才氣，工作之餘經常寫點東西。有一次，他主編的雜誌在一次評選中獲了大獎，他感到十分榮耀，逢人便提自己的努力與成就，同事們當然也向他祝賀。但過了個把月，他卻失去了往日的笑容。他發現單位同事，包括他的上司和屬下，似乎都在有意無意地和他過意不去，並回避著他。
過了一段時間，他才發現，他犯了“獨享榮耀”的錯誤。就事論事，這份雜誌之所以能得獎，主編的貢獻當然很大，但這也離不了其他人的努力，他們當然也應分享這份榮譽。他們不會認為某個人才是唯一的功臣，總是認為自己“沒有功勞也有苦勞”。自己“獨享榮耀”，當然會引得別人不舒服，尤其是他的上司，更會因此而產生一種不安全感，害怕失去權力。
當你獲得榮耀時，對他人要更加客氣，榮耀越高，頭要越低。另一方麵，別老是提及你的榮耀，說得多了，就變成了一種自我吹噓，既然你的榮耀大家早已經知道，那你何必總是提及呢。
成功者往往不會獨享榮耀，說穿了就是不要去威脅別人的生存空間，因為你的榮耀會讓別人變得黯淡，產生一種不安全感。而當你獲得榮譽時，你去感謝他人、與人分享、為人謙卑，這正好讓他人吃下了一顆定心丸，人性就是這麼奇妙，沒什麼話好說。因此，當你獲得榮耀時，一定要記住以上幾點。如果你習慣了獨享榮耀，那麼總有一天你會獨吞苦果！
正確對待榮譽的三種方法是：感謝、分享、謙卑。作為總經理，最應該做到的是分享，學會分享是一種獲得別人真誠幫助的方法。
留住團隊中的關鍵人物
進取心強的員工是公司最富有價值的、積極的資產，是團隊中的關鍵人物。這一類型的員工往往具有很強的自我表現欲，當總經理無法滿足他們實現自我價值個成員都幹著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展並發揮出來，這才是名副其實的團隊。
這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自於哪裏。從根本上說，首先來自於團隊成員個人的成果，其次來自於集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這裏恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。
領導GE公司成為世界數一數二企業的傑克。韋爾奇在GE公司最初的經曆十分有趣，他在進入該公司一年後十分不滿公司的官僚主義，打算另謀高就，結果是GE公司副總裁魯本。加托夫苦口婆心地勸留了他，不惜做出讓步，成功挽留了一個優秀的人才，而這個人才在後來也確實將GE公司帶入了一個輝煌的時代。而這也成為魯本。加托夫本人的管理生涯中最值得大書特書的地方。
獲得博士學位後，傑克。韋爾奇進入了GE公司。他主要負責PP0材料的研製工作，這種新型材料在所製定規格的顏色與展延性上有一些小問題存在，但韋爾奇依然熱情工作，努力去克服一個又一個的難題。
韋爾奇成功地推出PPO材料時，他被公認為GE公司塑膠部門的一顆脫穎而出的新星，成為眾多化工公司關注的焦點，開始有獵頭公司盯上他了。就在韋爾奇雄心勃勃地要大展宏圖之時，他發現GE公司存在著嚴重的官僚主義，首先體現在薪酬管理問題上。年底時，公司給韋爾奇加了。1000美元的薪水，他為此感到很高興。但很快，韋爾奇發現無論員工表現好與壞，在工作的第一年終結時，每一個人都獲得1000美元的加薪。
生性要強的韋爾奇無法忍受GE公司對人才的偏見，他認為既然付出了努力，就應該得到等額的回報。而他相信自己應該獲得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑膠部門主管提出了辭職。當時位於芝加哥的國際礦物化學公司十分欣賞韋爾奇的才華，他們向韋爾奇提出，隻要他願意加入IMC做一名化學工程師，他就能獲得25000美元的年薪，相當於韋爾奇在GE公司的兩倍。韋爾奇略做考慮，就接受了這個職位。
就在韋爾奇預備動身的這一天，正在麻州考察的GE公司副總裁魯本。加托夫聞訊趕到了塑膠部門。他對這位年輕的化工博士早有耳聞，尤其是他研製出PP0材料以後，塑膠部門的業績直線上升。加托夫意識到，GE公司應該留住像韋爾奇這樣的人才並委以重用，不然對公司是一大損失，同時也增加了競爭對手的銳氣。
加托夫找到了韋爾奇，極力勸他留在塑膠部門。他知道年輕人的脾氣，便許諾給他以三倍於現薪的薪酬作為他的年薪，工作出色後還有獎勵，並且答應他隻要他工作再出成績，就委以更多的責任。
加托夫使用更高的薪水和更高的職位誘使韋爾奇重新回到GE公司來上班，他成功了。這個來公司不到一年就想跳槽的小個子青年在今後40年內一心一意在GE公司工作，並在1981年成了公司的總裁，領導GE公司雄踞全球企業500強中的第一強。
1963年，加托夫果然沒有食言，讓這位年僅28歲的韋爾奇執掌GE公司塑膠部門化學發展運作部門。韋爾奇成了PPO工藝開發項目領導人，他們的任務是將PPO轉變成具有商業價值的產品，但這種材料看起來並不具有很多潛在的市場價值，因為它很難塑造成型。但傑克堅持搞下去，後來終於找到了突破口，製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料，這種塑料製品的商業名稱叫“諾瑞爾”。
1965年，韋爾奇建議GE公司建造一座價值。1000萬美元的工廠生產諾瑞爾。到了指定一名經理的時候，沒有人願意接受這個工作，誰都不願為一種商業價值未能證明的產品去冒險。唯有韋爾奇渴望這個工作，他知道這是一場艱苦的戰鬥，但是他所具有的能力卻是其他搞技術的人員所缺乏的，那就是銷售一種產品的能力。他感覺到，應該先把諾瑞爾賣給GE公司內部的諸多企業，但當時所有的家用器具都是用金屬製造的，韋爾奇就用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子，這樣他就有了一種可以銷售的終端商品了，借此他讓人們相信，諾瑞爾還可以有許多其他用途，包括汽車車身和計算機外殼等。
1968年，來到GE公司隻有8年的傑克。韋爾奇成為了GE公司最年輕的一位總經理，負責整個塑膠事業部門，其中包括萊克森與諾瑞爾兩個新商標產品。1981年，他成為GE公司的第八任總裁，同樣是該公司曆史上最年輕的總裁，也是人們評價為最有魄力的領導人。
事實證明GE公司副總裁竭力挽留韋爾奇是個英明無比的決定。類似韋爾奇的人才在公司中有很多，作為一個總經理要盡最大努力去留住這些進取心強的人才。
團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊協作的意義
井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個隻有20多人的小企業。但總經理盛田昭夫卻對他充滿信心地說：“我知道你是一個優秀的電子技術專家，就像好鋼要用在刀刃上一樣，我要把你安排在最重要的崗位上——由你全權負責新產品的研發。希望你能發揮榜樣的作用，充分調動其他人的積極性。您這一步走好了，企業也就有希望了！”
“我。我還很不成熟，雖然我很願意擔當此重任，但實在怕有負重托呀！”雖然井深大對自己的能力充滿信心，但是他知道總經理給他的擔子有多重——那絕對不是一個人的力量能應對的。
“新的領域對於每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯合起來，這才是你的優勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什麼困難不能戰勝呢。”盛田昭夫很自信地說。
井深大一下子就豁然開朗了，他說：“對呀，我怎麼光想自己。不是還有20多位員工嗎，為什麼不虛心向他們求教，和他們一同奮鬥呢。”
他找到市場部的同事一同探討銷路不暢的問題，他們告訴他：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，一台大約45千克；二是價錢太貴，每台售價16萬日元，一般人很難接受，半年也賣不出1台。您能不能往輕便和低廉上考慮。”井深大點頭稱是。
然後他又找到信息部的同事了解情況，信息部的同事告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方麵多下工夫。”他回答：“謝謝。我會向著這方麵努力的！”
在研製過程中，他又和生產第一線的工人團結協作，終於一同攻克了一道道難關，1954年研製成功日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場，索尼公司也由此開始了公司發展的新紀元！