在目前全世界這種日新月異進步的時代，資本力量在公司經營中的重要性已經讓位給創新，就是說走在時代前麵的創新將引導公司走向繁榮。沒有創新就沒有發展，“一招鮮，吃遍天”的時代早已過去，現在外部的世界日新月異，不願意接受新理念、學習新知識的公司無疑是自取滅亡。
不斷創造新產品，同時淘汰老產品
英特爾公司生產的微處理器性能並非最好的、速度也並非最快的。但是英特爾公司始終堅持產品的開發和更新。
1995年，該公司為了避開IBM公司的PowerPC：RISC係列產品的挑戰。故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。
英特爾公司犧牲486，為的是支撐奔騰586發展戰略，這是為了公司的長久發展。他們就是為了要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器接著該公司一邊削減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦製造商和電腦用戶都認可了新芯片。英特爾公司的這種戰略，把同行業的競爭對手遠遠拋在了後麵，那些競爭對手無論怎樣都生產不出相同性能的產品。
海爾彩電的市場拓展，也是采取了革新、創新的方式，使產品在同行業中獨具特色，保持著全新的技術性能。
——拉幕式彩電。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還有，開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，使彩電的壽命延長。這種彩電的問世，引起世界矚目，就連一向以工業設計和數字技術而自豪的德國人也讚歎不已。
——可以升級的數字彩電。海爾采用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊。這個心技術的開發成功，站在了行業的最前頭。
——家庭影院彩電。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲係統，營造出可與專業，音響相媲美的全空間多維環繞立體效果，進入市場就受到了廣泛歡迎。
在信息高度發達的年代，市場細分已成為必然，在這產品中最有市場潛力的就是個性化產品、特色產品。因為在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是就是創新的項目。隻有把握住這個方向，才有可能在市場上站穩腳跟。
超越自我，就要敢於丟下原我，哪怕原來取得了重大成就，也不能成為永久的金字招牌。人需要不斷完善，產品也應當經常棄舊立新。
創新是生命。隻有不斷創造新產品，及時淘汰舊產品，使成熟的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場優勢，利潤才可能源源不斷。
英特爾公司副總裁威廉H迭維多說過：“一家企業要在市場中總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。”
能在本產業中第一個淘汰自己的產品的企業一定能在市場上占據主導地位，而且還會第一個開發出新一代產品。如果被動地以第二家或者第三家企業將新產品推進市場，那麼獲得的利益遠不如第一個企業作為冒險者獲得的利益。因為，新產品本身就有誘惑力。始終保持一顆進取心，為人處事就有了強大的動力。否定自我，才能超越自我。
適應性創新，企業的長存法則
1997年亞洲金融危機帶來了企業生存環境的巨變，曾經風光無限的韓國巨型企業集團中，隻有三星集團通過適應性
創新而鳳凰涅磐，從一個生產廉價低檔貨的企業轉型為引領IT產業的巨頭。為什麼三星會有如此轉變呢。因為三星的口號是：除了老婆，一切都可以變。這是適應性創新的最新經典案例。
20世紀80年代處於鼎盛時期的日本家電企業群中，現在隻有轉型後的索尼獨領風騷。索尼的成功轉型得益於一次教訓深刻的體驗。索尼開發的錄像機比Tvc的更好，但他們失敗了。索尼深刻地洞悉到：消費者與其說是購買錄像機，還不如說是在購買歡樂。索尼悟出來自己的行業是娛樂業而不是家電製造業。於是索尼逃離家電業，並購哥倫比亞電影公司，並開發遊戲機。正是因為對環境變化的深刻洞悉，索尼進行了適應性創新，做出了轉型的決策。
藍色巨人IBM經曆過兩次適應性創新的巨變。第一次是放棄傳統電子表格業務，轉型到計算機並成為行業巨頭，這次適應性創新使IBM在鼎盛時期占行業利潤的80％；第二次是當Pc機從286向386升級時，IBM失算於環境變化，結果讓康柏和宏基後來居上，淪落為當時全世界虧損最嚴重的企業之一。郭士納帶領IBM向“服務轉型”，才再次引導IBM領先。可見，如果沒有多次環境巨變時刻的適應性創新，IBM的輝煌可能早已成為曆史。GE是紐約證券交易所首批掛牌碩果僅存的企業之一，是真正的“百年老店”。但GE的核心業務與100年前相比，已“麵目全非”。除了名稱，今天的GE已經完全不是‘100年前的GE。其實，核心業務是什麼並不重要，重要的是活下來，並且繼續輝煌。這得益於GE的多位董事長在關鍵時刻首先是適應新環境的創新者，然後才是管理者。
應該注意到的是，中國的市場營銷環境再次發生了質的變化。過去我們一直把中國市場作為統一的市場，並努力滿足中國消費者的共性需求。現在才發現各省之間的環境差異。
按照統一市場的特征，中國企業過去一直把銷售機構定位為“執行機構”。現在卻發現，“總部思維”已經無法滿足各區域市場的特殊需要。環境的巨變已經發生，新營銷環境下，企業再次麵臨著兩種選擇：繼續按照傳統思維運作，企業有被重新“歸零”的危險；進行適應性創新。企業才能長存！
有時候老板很頑固，員工就要在妥協中推進創新，隻要理論和實踐能說服老板，相信老板還是會接納意見。愛迪生在推廣電的時候，遇到最大的阻力——煤氣。因為當時的照明都是用煤氣，電發明以後就對煤氣形成很大的威脅，愛迪生害怕那些搞煤氣的企業聯手反對他，所以他說電的照明隻比煤氣亮一點點，這樣的話，就慢慢地得到了越來越多人的認可，最後它取代了煤氣。如果愛迪生一開始就說，我這個電是革命性的，投入使用以後你們這些煤氣就完蛋了，那麼他推銷的阻力就會大得多，也就很難成功。
改革的總設計師、總舵手鄧小平早就定義中國要建設“有中國特色的社會主義”。企業也是一樣，在新時代的改革浪潮中隻有適應性創新才有出路，必須服從結合當時當地的環境才能長存。
企業有兩種境界，一種追求生存，另一種是追求長存。追求生存的企業更加關注市場占有率、利潤、行業排名。“500強情結”就是典型的生存情節。追求生存固然沒有錯，但其最佳結局隻不過是“死得更悲壯”，讓更多的人關注、惋惜而已。多少市場占有率第一的企業已經死亡，每年世界500強企業在10年後都有三分之一以上不見蹤影，那些在鼎盛時期賺得滿堂彩的企業大多在低穀時期賠得一幹二淨。就連被頻繁指控壟斷的微軟也如履薄冰，反複強調自己“離破產永遠隻有18個月”。追求長存的企業，目標是“永續經營”、“長生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。按照傳統思維“做大”、“做強”、“贏利”，隻能達到企業的生存目的，而要達到長存目標，隻有一個辦法：適應性創新。
適應性創新，是在過去賴以生存的環境接近終結的轉折時期，洞察並適應新的環境變化，通過創新生存。因此，長存企業必須具備敏銳的洞察力、頑強的適應能力和創新生存的能力。
經過適應性創新的企業，肯定已經發生了脫胎換骨的變化。也許企業名稱沒有改變，企業的內涵卻已經是全新的。
每一次環境的巨大變化，都會使企業以往的輝煌“歸零”，企業隻有創新，才能適應新環境，才能延續自己的生命得以長存。
靈活主動，大膽創新
自惠普公司成立以來，公司所麵臨的客戶需求日益增長，市場變化多端的狀況，日益不容忽視。費奧莉娜麵對這些市場及社會發展必然帶來的問題，利用“創新”的方法來作為解決方案。她不斷利用惠普公司及外界的先進技術和手段以滿足客戶的需求。
費奧莉娜雖然在改革中相當激進，但她並不是一個固執自大的管理者，她發動惠普公司內的所有人來營造一個可容納不同觀點、鼓勵創新的寬鬆工作環境。費奧莉娜還帶領所有員工努力實現明確、確定一致的總體目標，並且允許個人在實現公司目標時，靈活采用自己最佳的工作方式。費奧莉娜認為每一個惠普人都有義務提高自身的工作能力，並且鼓勵員工們通過參加公司及外部組織的各種職業技能和知識培訓來獲得自我素質不斷提高。費奧莉娜覺得這在一個技術發展得異常迅猛並且還要要求員工能夠立即適應的技術領域中來說，靈活主動及大膽創新是個非常重要的因素。
費奧莉娜正是以這種創新精神，在她擔任惠普公司CEO伊始就大膽革新，將企業結構重組，並將中高層管理者洗牌，而後，她又提出並購康柏這樣一個舉世矚目的提案，並付諸實施。沒有她骨子裏的創新精神，她是不會做出這些令大型公司的男性CEO們都要驚訝的大手筆的。