各行各業都需要這種創新精神，而在一些特別場合，創新更能顯示其獨特的魅力。
CAworId是美國CA公司的客戶年會，已曆時6年，1995年CA在美國路易斯安那州新奧爾良市舉辦了首屆cA客戶年會。該年會從形式到內容，不僅生動活潑，而且新穎別致，獨具匠心，它充分體現了cA與公司總裁王嘉廉的創新與挑戰精神。
1998年的客戶年會，CA從邁阿密包租了4艘豪華遊輪，用於一些專業性研討會。王嘉廉的演講也頗具戲劇色彩，他以“音樂指揮家”的形象和不同膚色、不同服裝的CA員工在高亢雄渾的樂聲中表演的舞蹈，作為自己主題演講的開場。
每年的主題演講始終是CA客戶年會的重頭戲，1999年則更是精彩紛呈，CA盛會邀請了美國前總統吉米-卡特和英特爾首席執行官CraigBarren做專題講演。而創意新穎、富有活力並極具挑戰精神的CA總裁王嘉廉的主題演講更是精彩絕倫，其摩托車賽手的客串，以及衝破IBM牌子具有深遠意義的幽默打破了以往大公司總裁的呆板、正統的麵孔，它讓你認識到王嘉廉和CA是那種極具創意和富有挑戰精神的總裁和公司，就像他以往吞並雷勁、Uccle百靈達一樣，以奪人的氣勢贏得了在場觀眾的認可。
在目前全世界這種日新月異進步的時代，資本力量在公司經營中的重要性已經讓位給創新，就是說走在時代前麵的創新將引導公司走向繁榮。沒有創新就沒有發展，“一招鮮，吃遍天”的時代早已過去，現在外部的世界日新月異，不願意接受新理念、學習新知識的公司無疑是自取滅亡。
領先行業，經營方式的創新
連鎖快餐大王麥當勞董事長克羅克有著十分敏銳的洞察力，他看出了連鎖店存在的最大弊端：大多數加入連鎖的人，隻抄襲和模仿了那些自認為很重要的部分，取而代之是自以為是的東西，但卻丟掉了其中最精華的部分。
克羅克是個重品質的人，他是絕對不會毫無顧忌地賣連鎖權而隻重眼前利益的。他執著一點：寧可犧牲眼前利益，也不能造成無窮後患。
將心比心，克羅克要緊緊抓住加盟店主的心，用誠實、公平、友好的態度打動他們，讓他們一心一意跟著自己幹。
在對待加盟者的問題上，克羅克還采取了一些很新的措施。
他從來不把總部的產品和器材強行推銷給加盟店。當時有許多連鎖店都逼著加盟店使用總部的產品器材，因為這樣能獲得相當豐厚的利潤，克羅克卻拒絕這種行為。“如果我向加盟店推銷產品和器材，”克羅克說，“那麼總部在連鎖店開張之前，就會得到高額的利潤，我們的腰包就會鼓起來。在這種情況下加盟店的經營狀況和我們又有什麼緊密聯係呢。這種供應倘若真成了氣候，其高額利潤的磁性會吸引總部的工作偏離軌道，因而顧此失彼，一旦大盤皆輸，悔之不及啊！”
此外，另一條原因就是：總公司現在好不容易把各加盟店團結到一處，如果強賣產品，縱使現在一時無事，日久以後矛盾也會暴露出來，那時總公司的種種努力都會成為泡影，麥當勞不但很難發展，甚至會漸趨衰弱。這就是長期利益和短期利益的處理問題。
為了使加盟者團結合作，鼓舞士氣，克羅克在采購方麵一直堅持不收回扣的原則，而是把集體采購所得的價格優惠直接轉移到各個加盟店的身上。
說到底，克羅克把加盟店的利潤收入和經營狀況看得比總部還重，他拒絕從加盟店上獲取那些他不應該得到的利潤。
他認為總部的利益是和加盟店的利益一致的，而不是對立的，隻有加盟店發展起來了，總部才會真正繁榮昌盛。
他曾對他的主管們說：“我們的責任，就是幫助加盟者們獲得成功，然後推動自己的成功。”
克羅克的成功之處就在於他把成百上千名麥當勞成員動員起來，站在同一條戰線上，為自己也為麥當勞的利益而工作。
當時連鎖經營最普遍的形式是區域連鎖製度。一些公司把某一些較大的市場以一個很高的價格把其連鎖權出售給加盟者獨家經營，以此來獲得高額利潤。
但是這種製度有一個先天性的缺陷。總部售出了一個大市場的連鎖權以後，買主又會把各個小市場的連鎖權出售給別的買主，層層連鎖，自己成為了一個體係，不大容易會聽總部的使喚。如果大家不是一條心，互相嫉妒，互相排擠，那麼連鎖經營還會有什麼前途呢。更主要的是，如果整個區域的連鎖都失敗了，那將會給總部形成很大的衝擊，影響總部發展。克羅克決定拋棄這種製度。
他決定麥當勞一次隻能賣出一個連鎖餐廳的經營權，價格950美元。連鎖合約裏的連鎖區域仔細到了城市以及街名，任何一家連鎖餐廳的發展都不得超出自己的連鎖區域。
當然，克羅克在開始的時候也曾以大都市為授權區域，如辛辛那提、華盛頓。但他很快就作出了限製，如果加盟店主想在當地開更多的店時，他有權優先購買新店的連鎖權，但決不能自行設店。
克羅克就在這激烈的市場競爭急流中，保持著清醒的頭腦，沒有隨波逐流，人雲亦雲，而保持了自己的風格。
寧可犧牲眼前的利益，也不願損壞長遠的利益。正是因為對品質的執著追求，克羅克才建立了嶄新的連鎖製度。
如果你想成為非常成功的公司，必須有全新的思維。這個世界變化太快，我們需要張開雙臂，全身心地投入這一時代，學會用不同的方式思考問題，在這個充滿變革的時代裏，我們必須加快速度前進。
能創新就一定有出路
法國美容品製造師伊夫。洛列是靠經營花卉發家的。伊夫。洛列從1960年開始生產美容品，到1985年，他已擁有960家分號，各個企業在全世界星羅棋布。
伊夫。洛列生意興旺，財源茂盛，摘取了美容品和護膚品的桂冠。他的企業是唯一使法國最大的化妝品公司“勞雷阿爾”惶惶不可終日的競爭對手。
這一切成就，伊夫。洛列是悄無聲息地取得的，在發展階段幾乎未曾引起競爭者的警覺。
這有賴於他的創新精神。
1958年，伊夫。洛列從一位年邁的女醫師那裏得到了一種專治痔瘡的特效藥膏秘方。這個秘方令他產生了濃厚的興趣，於是，他根據這個藥方，研製出一種植物香脂，並開始挨門挨戶地去推銷這種產品。
有一天，洛列靈機一動，何不在《這兒是巴黎》雜誌上刊登一則商品廣告呢。如果在廣告上附上郵購優惠單，說不定會有效地促銷產品。
這一大膽嚐試讓洛列獲得了意想不到的成功，當他的朋友還在為巨額廣告投資惴惴不安時，他的產品卻開始在巴黎暢銷起來，原以為會泥牛入海的廣告費用與其獲得的利潤相比，顯得輕如鴻毛。
當時，人們認為用植物和花卉製造的美容品毫無前途，幾乎沒有人願意在這方麵投入資金，而洛列卻反其道而行之，對此產生了一種奇特的迷戀之情。
1960年，洛列開始小批量地生產美容霜，他獨創的郵購銷售方式又讓他獲得巨大成功；在極短的時間內，洛列通過這種銷售方式，順利地推銷了70多萬瓶美容品。
如果說用植物製造美容品是洛列的一種嚐試，那麼，采用郵購的銷售方式，則是他的一種創舉。
時至今日，郵購商品已不足為奇了，但在當時，這卻是行之所未行。
1969年，洛列創辦了他的第一家工廠，並在巴黎的奧斯曼大街開設了他的第一家商店，開始大量生產和銷售美容品。
伊夫。洛列對他的職員說：“我們的每一位女顧客都是王後，她們應該獲得像王後那樣的服務。”
為了達到這個宗旨，他打破銷售學的一切常規，采用了郵售化妝品的方式。
公司收到郵購單後，幾天之內即把商品郵給買主，同時贈送一件禮品和一封建議信，並附帶製造商和藹可親的笑容。
郵購幾乎占了洛列全部營業額的50％。
洛列郵購手續簡單，顧客隻需寄上地址便可加入“洛列美容俱樂部”，並很快收到樣品、價格表和使用說明書。
這種經營方式對那些工作繁忙或離商業區較遠的婦女來說無疑是非常理想的。如今，通過郵購方式從洛列俱樂部獲取口紅、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容護膚霜的婦女已達6億人次。
這種優質服務給伊夫。洛列的公司帶來了豐碩成果。公司每年寄出郵包達99萬件，相當於每天3—5萬件。1985年，公司的銷售額和利潤增長了30％，營業額超過了25億，國外的銷售額超過了國內的銷售額。
如今，伊夫。洛列已經擁有400餘種美容係列產品和800萬名忠實的女顧客。
洛列的經曆正好證實了金克拉的話：“如果你想迅速致富，那麼你最好去找一條捷徑，不要在摩肩接踵的人流中去擁擠。”
在摩肩接踵中舉步維艱地發展，不如走一條尚沒有人走過的路，迅速崛起，這就需要你具備一定的創新精神。這便是能做事和不能做事的人的最大區別！