日本的東洋人造絲織品公司，是日本最大的化纖生產商之一，從20世紀50年代起鼎盛一時。但是，到了20世紀60年代末至70年代中期，化纖製品已由全盛走向衰落，東洋公司遭受重大衝擊，一再減產仍無濟於事，公司麵臨著倒閉的危險。
在公司苦無良策時，一個愛動腦筋的員工找到董事長說：“現在各大公司為了提高產品質量，都想辦法把5根線弄得粗細均勻，沒有人將不均勻的線紡到一起，若我們反其道而行之，很可能會創出一條與眾不同的新路。”
董事長聽後覺得有道理，他認為現今人們的興趣總是千變萬化的，過去追求光滑、閃光的衣服，當它變成習慣，大多數人都穿著了，就顯得不時髦了。現在細中有粗、玲瓏浮凸、配以和諧的色彩，說不定也會形成新潮流。
董事長據此決定組織少批量生產，投入市場進行投石問路。正如吃慣了白米飯的人一樣，吃上新鮮包米粗糧，會感到異常可口。結果，這種新設計的產品一麵市，就被搶購一空。於是，東洋公司立即申請專利，並大批量投入生產，很快使公司擺脫了逆境，獲得了巨額利潤。
澳大利亞墨爾本有家“寧根企業公司”，開發出了一種“收銀機”。這種“收銀機”比較先進，商店購置了它，可以將每天營業收入的錢及時存藏和計算出來，但是寧根企業由於不當的推銷策略，使這樣先進的收銀機打不開銷路，積壓了大量的資金，很快就麵臨虧損了。
後來，公司屬下有人建議把“請人購買”改為“我準你買”，把營銷策略改過來。總經理覺得有道理，決定在報刊電視上廣泛地宣傳收銀機的優點，並且聲明一地區限買一台。從此，人們紛紛前來爭購，寧根公司據此發了財。
有些市場營銷人員不以顧客的需求為基礎，一廂情願地試圖把自己的理解和意願強加給消費者，在買方市場條件下，這樣做肯定要碰釘子。市場不歡迎，消費者不滿意。追求質量是必要的，但一定要以消費者的需求為基礎。“真理過了頭就是謬誤”，在追求質量上亦是如此。
在複印機市場上，一家美國公司在技術先進和增加功能上下工夫，結果使成本上升。而一家日本公司推出的結構簡單、價格便宜的複印機在市場上更受歡迎。產品生產者常常迷戀自己的產品，而忽視了顧客的需求。因此，市場營銷者不要自己迷戀自己的產品，而要讓顧客迷戀你的產品。
意大利有一家由菲爾。勞倫斯開辦的商店，總經理想出了一個別出心裁的點子，在店門上做了醒目的告示：“進店顧客必須是7歲兒童，大人進店，請帶7歲兒童做伴，我店專售7歲兒童商品，盼君遵守。”
該店開張之後，果然許多7歲兒童與其父母到該商店來看個究竟。出於好奇心和想買到合適的兒童商品，有不少人謊稱自己的孩子剛好七歲。這樣，該商店表麵是限製年齡，實際上招引了各種年齡的顧客，所以，它的生意變得更加興旺。
據此，總經理在各地陸續開設了20多間類似的商店，如新婚夫婦商店、年輕人用品商店等等。這些商店均張貼告示，說明隻準某某特定顧客購買，如青年人用品商店，它聲明隻賣給青年人，這當然會吸引大量青年人進去購買所需商品，更吸引了一些已經上了年紀、但心理上不服老的人，他們也特地進去購買商品，以示自己還年輕，而從中獲得社會和別人的認可，從心理上獲得滿足。因此，青年人用品商店的生意特別興隆，菲爾。勞倫斯靠心理策略的經營方式確實精明。
反其道而行其實就是逆向思維，也就是說，要能別出新裁，要能與眾不同，這無疑是總經理在創新上的最好表現。
在公司中大力提倡創新思維
好公司都是“點子”公司，都是創新公司，這是總經理們善於開發創意的結果。
開發創意性思考的另一個問題便是：大部分人通常怯於發表自己的新觀念。對這些人，除非先鼓勵他們培養自信心，否則很難讓他們的創造能力完全發揮出來。要讓員工對自己有信心，最好的方法便是對他們表示信心。有些人在這一方麵很需要特別幫助，美國卡內基訓練中的溝通和人際關係課程，可以幫助這方麵的發展。總經理可以協助員工克服發揮創意的障礙，其中之一便是“順應環境”的習慣。他們不想有與眾不同的思想，正如他們不想在衣著、言談、舉止方麵與別人不同。我們要讓這些人多多接觸一些新思想。事實上，許多發明往往是一些有勇氣破除舊習或反抗傳統的人（團體）所做出來的。
要鼓勵員工培養創意性思考，總經理應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。無論這些觀念如何荒唐可笑，也不可遽下結論：“這行不通！”要審慎地與當事人做進一步討論，看看是否能發現該觀點的好處來。在你評估意見的時候，要先稱讚員工提出意見的積極態度。若有需要批評的地方，也應采用肯定的態度，例如：最好不要說：“那太花錢了。”最好是說：“等等，你有沒有先算一下費用。”如此一來，員工自然會發現到費用的問題。說不定還能想出更好的方案。要記住，一個“與眾不同”的人所提出的看法，當然有時會不合實際，但千萬別因此而對其表示輕視，那樣會永遠扼殺了此人的創意。
發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不願輕易改變。這些人對不同的意見往往固執地封起雙眼和耳朵。戴爾卡內基曾說過：“時時敞開你的心靈準備接受改變。要歡迎它，取悅它，要一再檢驗你自己原有的意見和看法。”這是所有總經理們應該遵循的原則，也應該鼓勵員工這麼做，如此才能開發出所有人的創造性來。千萬不要說：“我們一向是這麼做。”這會扼殺了許多新的好主意。
比較複雜的障礙是：由於許多人對問題的認知程度常有不同，甚至同一個人在不同的時間，對同一情況也有不同的看法。心理學家對這一類認知問題有相當深入的分析。人們會有意忽視那些幹擾他們或混淆他們原有想法的事物。除非他們把這些外來的影響驅除掉，並認清自己一向所持的認知態度，他們才有可能改變以後的認知態度。
假如總經理能營造起接受新觀念的氣氛，鼓勵員工讀書或參加研討會，讓他們參與其他富有創意性的活動都可鼓勵員工發揮創造潛能。這些努力有朝一日必有收獲，員工的創意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，並更具活力，更有成就感。
觀念創新：觀念一新，萬兩黃金
日本東芝電器公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，幾萬名員工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。
有一天，一個小職員向公司領導人提出了改變電扇顏色的建議。當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺顏色。這一建議引起了公司領導人的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台。從此以後，在日本以及全世界，電扇就不再是板起一副統一的“包公臉兒”了。
這一事例具有很強的啟發意義，隻是改變了一下顏色。這種小事情，就開發出了一種麵貌一新、大大暢銷、竟使整個公司因此而渡過了難關的新產品。這一改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大！而提出這一設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢。為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間裏，競都沒人想到、沒人提出來呢。看來，這主要是因為，自有電扇以來，它的顏色就是黑色的。雖然誰也沒有作過這樣的規定，而它在漫長的時間裏已逐漸形成為一種慣例、一種傳統，似乎電扇就隻能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例，這樣的傳統反映在人們的頭腦中，便成為一種源遠流長、根深蒂固的思維定勢，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和製造上的創新思考。
很多傳統觀念和做法，不僅它們的產生有客觀基礎，它們得以長期存在和廣泛流傳，也往往有其自身的根據和理由。一般來說，它們是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒。但也不能不注意和警惕，它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。
所謂的“小事情”，因其小被人們忽略了；然而它卻造成了大難題，常常會給人們帶來大麻煩。一些聰明人善於從“小事情”做起，從而使局部得到很大的甚至是徹底的改觀。
從別人不願做的事做起
美國內戰結束後，法國記者馬維爾去采訪林肯。問：據我所知，上兩屆總統都想過廢除黑奴製度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草就，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統先生，他們是不是想把這偉業留下來，給您去成就英名。
林肯：可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊喪。
馬維爾一直都沒弄明白林肯這句話的含義。林肯去世50年後，馬維爾才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中談到幼年時的一段經曆。
“我父親在西雅國有一處農場，上麵有許多石頭。正因為此，父親才得以以較低的價格買下。有一天，母親建議把上麵的石頭搬走。父親說，如果可以搬，主人就不會賣給我們了，它們是一座座小山頭。都與大山連著。