《呂氏春秋》中有一段祁黃羊去私的故事，說的是：
晉國國君平公問大夫祁黃羊說：“南陽縣缺個縣令，你看，應該派誰去做縣令？”祁黃羊毫不遲疑地回答說：“叫解狐去，最合適了。他一定能夠勝任的！”平公驚奇地又問他：“解狐不是你的仇人嗎？你為什麼推薦他呢？”祁黃羊說：“你問我什麼人能夠勝任，並沒有問我，解狐是不是我的仇人呀！”平公說：“好”。於是，平公就派解狐到南陽縣去上任了。解狐到任後，替那裏的人民辦了許多好事，全國的人都稱讚他。
這段故事說明了祁黃羊拋棄私仇，不考慮個人恩怨、得失利害，薦賢用人的精神。一個經理要想不斷改善本商店的經營管理，不僅需要有先進的物質技術設備和充足的資金，而更重要的是還要有相當數量的經營管理人材。對這些人材，經理還要善於選擇、配備、使用，充分發揮他們的智慧、才能和積極性，為社會主義商業做出最大貢獻。如何達到這些要求呢？
第一，堅持黨的幹部標準。要選擇好各種管理幹部，必須堅持“德才兼備”的標準。毛澤東同誌曾指出，共產黨的幹部政策，應是以能否堅決地執行黨的路線，服從黨的紀律，和群眾有密切的聯係，有獨立的工作能力，積極肯幹，不謀私利為標準，這就是“任人為賢”的政策。毛澤東同誌所說的“賢”包括“德”和“才”兩方麵的內容。所謂德，主要是指幹部的政治態度，政治品質和思想作風；所謂才，主要指幹部的工作能力和業務水平。葉劍英同誌在國慶三十周年大會講話中特別強調以下三條標準：一是堅決擁護黨的政治路線和思想路線；二是大公無私，嚴守法紀，堅持黨性，根絕派性；三是有強烈的革命事業心和政治責任心，有勝任工作的業務能力。企業選擇幹部應堅持這三條。
第二，用人要“對號”。什麼樣的職務，應配什麼樣的人員，才能把工作做好，效率才能高。經理應根據精簡、統一、節約、高效率的原則，從商店規模大小，經營商品難易等實際情況出發，建立合理的組織機構，再按組織機構要求，設職務、配人員。各級行政指揮職務，各種管理人員，正職和副職，工作內容不相同，要求應該有所區別。這就是按事設職，按職配人的原則。幹部的“終身製”，“能上不能下”與這個原則是矛盾的。不能因人設職，因職“找”事，搞“照顧職務”，這會造成機構臃腫，滋長官僚主義作風，出現辦事效率低的現象。
在大、中型商店，經理不可能也不應該對所有職工直接進行安排，主要是選用其直接管理的下一層的人員。領導者配備人員，要把職務、權力，責任和目標四位一體地加以明確，這樣才能發揮各級職能人員的積極性，有效地進行工作。
盡量不能用多餘的人。多餘的人可以通過脫產學習，提高他們的知識和技能。社會化的經營，要求“用最少的人，辦最多的事”。有多餘的人就會人浮於事，工作效率就會低。
第三，配人要選人，選人就要知人，知人才能善任。知人是很不容易的，需要有伯樂的本事。不僅要熟悉幹部檔案和各種考核的“死”材料，更要了解幹部工作表現的“活”情況；不僅要“麵談”、“麵視”，而且要從旁了解，聽取各方麵的反映；最後還必須綜合各種情況，給予正確的分析，全麵的評價。
看幹部要重在現實表現。“有些幹部，雖然出身、曆史有過這樣那樣的問題，但經過長期考驗，證明政治上可靠，業務上又有專長，踏實肯幹，有進取精神。對這樣的幹部，根據我們黨規定的家庭出身看本人，曆史問題重現實表現的政策，應當量才錄用，給予發揮才能的機會。”
曾任美國總統的羅斯福有一個知人善用的例子，可供我們借鑒。第二次世界大戰期間，德國，意大利與美國之間，是勢不兩立的敵國。愛因斯坦是德國人，費米是意大利人，他們在美國是屬於“敵僑”。美國曾規定，“敵僑不能做任何飛行或升入空中”。可見，當時對敵僑控製是十分嚴格的。然而，由於羅斯福善於識才，敢於用才，美國對原子能這種極為機密的重大研究工作，卻居然由他們兩位還有另三位意大利科學家來主持。結果，他們的研究取得了驚人的成就。
在知人上，要切忌主觀片麵。要全麵地、曆史地、辯證地看幹部。一個人不可能是完美無缺的，也不可能是靜止不變的。不能隻從表麵現象，隻根據某一個人的反映，或隻憑領導一時一事的印象去判定幹部的優劣。如果用形而上學的方法看待幹部，就會埋沒人才。