這條廣告的鏡頭簡直就是對中產階級舒適安全生活粗製濫造的一個暗示—父母扶著蹣跚學步的孩子穿過草坪；退休晚會上妻子親吻辛勤奮鬥一生的丈夫；祖孫三人站在崎嶇的海角凝望落日餘暉，臉上露出對未來充滿信心的微笑。不僅如此，廣告甚至假模假樣地把“先鋒中”和最高的宗教價值“黃金法則”劃上了等號。這條廣告更像是達林·史蒂芬斯（Darrin Stephens，美劇《家有仙妻》中的男主角）而非唐·德雷柏（Don Draper，美劇《廣告狂人》中的男主角）的風格。用一位廣告從業者在博客中的話來形容，這條軟廣告試圖證實某種現象的真實性，但實際上它要表現的真實事物根本就不需要使用廣告來表現，因為這種做法會“貶低先鋒的品牌價值”。3同樣，通過營銷手段宣傳股東至上的觀點，使用現有股東的資金吸引新的股東投資，這種做法似乎也有些虛偽。從受托人的角度來看，證明這種營銷活動唯一合理的理由是看它能否吸引足夠的資產，從而降低現有股東的整體投資成本。
博格並不喜歡這個廣告活動，這倒不是因為他一貫反對營銷手段的緣故。除了對營銷帶來的成本增加表示反對，博格作為一個嚴謹的語法使用者，對“先鋒中”這樣不倫不類的表達也感到非常氣憤。他說：“我還沒見過像這樣把名詞變成動詞或副詞的做法，美林公司最好別跟著他們折騰，你聽說過‘美林中’這種表達嗎？”
那麼，推出華麗廣告的舉動是否表明先鋒準備“買來”，而不是靠低成本和優秀表現來“掙得”市場份額呢？麥克納布並不這樣看，認為廣告成本隻是基金利潤的一個“零頭”。他說：“我不記得先鋒20年前的廣告預算是多少，不過我們現在的花銷，如果按收入或資產比例來看非常低，但換算成具體金額就比較高了，因為先鋒的資產規模比20年前要大得多。”麥克納布認為，讓廣大投資者認識到先鋒不同於其他公司，是以成本價格經營的，這一點很重要，而推出這個廣告就是要實現這個目的。
但是，以資產比例計算營銷費用的方法讓博格很麻煩，因為他認為投資者應當關注的是營銷費用的實際價格而非在資產中所占的比例。他說：“根據《紐約時報》的說法，這條廣告花費了5 000萬美元，但內部人士告訴我實際費用比這個數目更大，經營廣告業務的人說，我們的廣告支出一般每年隻需2 000萬美元…實際上，盡管營銷費用的預算比例很低，但我們的實際花費比這個高出了很多很多倍…因此大家應該關注的是實際花費而不是預算所占的比例。例如，基金管理費用和基金管理費率、廣告支出和廣告預算比例、總體費用和總體費用比率，這些都是相當重要的不同的概念，但我們好像把投資者迷惑了，讓他們誤以為隻有費率說了才算數。”博格指出，當先鋒資產為3 000億美元時，公司基金的平均經營費率為30個基點，即每年的總經營費用為9億美元；現在，先鋒基金的經營費率降低到了20個基點，但公司資產卻達到了14 000億，也就是說每年的總經營費用為28億美元。他認為，這樣看來，規模化經濟似乎並沒有在先鋒公司發揮重要作用。
為體現對公司股東的公平，盡管廣告開發費用已經支付出去，麥克納布仍表示，如果廣告沒有效果，即無法吸引足夠的新資產以降低現有股東的整體投資成本，他會立即取消該活動。他說：“開發該廣告時我們已經決定，如果結果達不到公司預定的目標，我們會馬上停止廣告活動。”這番話聽上去倒是合情合理，但現有股東可能會問，我們已經知道先鋒產品的優勢，現在你拿這麼多錢來做跟我們毫無關係的廣告，如果最後不能降低成本反而增加了我們的支出，那這種行為到底是否值得呢？