對博格來說，他並不認為先鋒有必要發行這麼多新的基金產品，甚至痛恨用“產品”這個詞來稱呼基金，原因在於，他認為基金管理公司和投資者之間應當是在信托的基礎上形成的受托人關係，而不是在赤裸裸的銷售過程中建立起來的商業關係。他說：“20世紀80年代末90年代初我管理先鋒時，在公司內部是禁止使用‘產品’這個說法的，我離開先鋒之後，這個規定便被取消了…我認為共同基金更像是一種信托服務，我們服務的對象是信托客戶（即長期投資者），而產品隻不過是反複無常的市場中的概念。如今，營銷這個概念已經在商業中被徹底濫用，它的基本作用是找出人們需要的東西，然後把這些東西提供給他們，這就是營銷的基本原則。如果你現在提供的是別人不需要的東西，那就必須作出改變，直到找到真正合適他們的東西。在多如牛毛的指導投資的白癡方式中，這一條是最高原則，管理者必須時刻謹記在心。”
同樣，博格認為先鋒也沒有必要為追求快速增長而發行新的“產品”。他說：“在共同基金行業中，我們一直都保持著最快的發展速度。5年前，我們在資產方麵比富達落後4 000億美元，現在我們的資產已經超過富達4 000億美元，想想看，這可是8 000億美元的差距啊！我真不明白先鋒為什麼還要追求高速增長，我覺得公司應該對此保持謹慎態度。我在演講中曾多次說道，成長應當是自發的而不是被迫的，隻要你始終做有利於客戶的工作，公司資產自然就會增長。”
如果說先鋒已經擁有了所需的所有基金和ETF產品，作為美國最大的共同基金公司的首席執行官，麥克納布又該怎樣讓自己名垂青史呢？實際上，先鋒公司還有一個領域可以大有所為，這一點就連博格自己也非常認同，這個領域就是海外擴張。過去博格對此態度謹慎，是因為在一個新的國家，麵對不同的競爭環境和不同的證券法律，想要從零開始經營基金業務，其操作成本非常高，但是現在，先鋒已經具備了實現這一目標所需的規模和資源，因此博格也非常支持這個計劃。他打趣說：“隻要有半個腦袋—我想半個腦袋我還是有的，也能看出全球業務是先鋒未來的發展方向。無論如何，我們早晚也是要參與國際市場競爭的，這隻是個時間問題。現在，我認為時機已經成熟了。退回到20世紀80年代時，先鋒確實沒有那麼多資源開拓國際市場。”話雖如此，早在1996年博格就曾讓自己的得力助手傑裏米·達菲爾德回到澳大利亞的老家開辟新天地，在這片新大陸複製先鋒的成功經驗。截至2010年，先鋒在澳大利亞的子公司管理的資產已達到700億美元，是澳大利亞第五大資產管理公司。
很明顯，海外擴張是麥克納布商業發展戰略中的重要一環。除了澳大利亞，先鋒現在已經在比利時、法國、瑞士、荷蘭、韓國、新加坡、日本和英國成立了辦公室。盡管如此，麥克納布並不把這些國外業務視為先鋒的增長機會。和博格一樣，他也對低成本和指數化懷有崇高的傳教士般的熱情。正因為這樣，麥克納布沒有把海外擴張稱為業務戰略，而是稱其為“美國境外目標”，以此表明先鋒和其他跨國公司的不同。他說：“很多企業開展海外業務是不得已而為之，可口可樂和百事可樂是為了尋求業務增長，它們在美國已經賣不出去更多汽水了，因此才會轉向中國。對我們來說，共同基金業務是非常零散的，隻要在美國國內做好整合工作，先鋒就會有足夠的機會繼續發展和繁榮，這種情況是顯而易見的，或許也正是我們不急於進行海外擴張的原因。不過在過去幾年中，無論是在哈佛商學院擔任高級管理活動特邀嘉賓還是在世界各國旅行，我碰到過很多人這樣詢問：‘什麼時候先鋒才能在我們國家/地區開展業務呢，我們需要你們的服務。’”