在這項研究的基礎上，瑞珀特教授得出了這樣的結論：工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。企業隻有為員工提供明晰的戰略遠景，加強員工對戰略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰略流程的意識，企業才能從中受益。
隻有當員工參與了公司的決策和管理後，才能對企業產生認同感和很高的滿意度。讓員工積極參加企業的管理和決策，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規則，就會充滿期待地投入工作，並且可以全麵激發員工的智慧，集思廣益，在優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及增進福利等經營管理方麵出謀獻策。這種“參與管理”的做法會強化員工的主人翁意識，可以留住人才，穩定員工隊伍。
現在，許多企業都已經意識到了員工參與對企業的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·韋爾奇接任總裁後，認為公司管理人員太多，而會領導的人太少。韋爾奇認為，員工們對自己的工作會比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉。於是，他開始在通用實行“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了煩瑣程序。這項製度實行後，通用公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展，保持了連續的贏利。
有關資料表明，在實行職工建議製的企業裏，企業的獎勵費用與收益之比為1∶50。另外，質量控製小組也是企業中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結合、自願參加的原則組織起來的。日本企業許多合理化建議的提出和實施都是通過這類小組實現的。比如大和精工的“三五運動”（提高稅率5%，節約經費5%，一切行動提前5分鍾）、大分鋼鐵廠的“001式企業”（事故為零，次品為零，質量第一）。現在，日本企業中這類小組有200萬個左右，每年為日本企業節約200億~250億美元，這在很大程度上保證了日本產品的競爭能力。
總之，鼓勵員工參與企業的決策和管理，賦予他們一些主人的權利，他們自然會以主人的身份約束自己、表現自己，以忠誠和長期不懈的工作回報企業。
費斯諾定理：說得過多，就會成為做的障礙
“人有兩隻耳朵卻隻有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。”這是英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾的名言，人們將之稱為“費斯諾定理”。
美國知名主持人林克萊特在訪問一名小朋友時，問他：“你長大後想要當什麼呀？”小朋友天真地回答：“嗯……我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空時所有的引擎都熄火了，你會怎麼辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上降落傘跳出去。”
當在現場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續注視著孩子，想看他是不是個自作聰明的家夥。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨能形容。於是林克萊特繼續問他：“為什麼要這麼做？”他的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”
當你聽到別人說話時，你真的聽懂了他說的意思了嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術”。聽話不要聽一半。還有，不要把自己的意思投射到別人所說的話中。
曾經有一位大公司的業務經理，對某個特定的行業一無所知。當業務員需要他的忠告時，他無法告訴他們怎麼做。盡管如此，他卻懂得如何傾聽，所以不論別人問他什麼，他總是回答：“你認為你該怎麼做？”於是業務員會提出方法，他點頭同意，最後業務員不僅總是滿意地離去，還認為這位經理很了不起。
最成功的管理者通常也是最佳的傾聽者。在實際管理中，有許多根本不需要管理者解答的問題。通常隻要管理者認真傾聽，讓那些受到委屈的人有機會申訴，問題就解決了一大半。而且隻要聽得夠久，對方總會找出適當的解答。