許多管理者在和員工建立上司、雇員關係時，犯了大錯——把關係變成老師和學生。管理者對下屬扮演權威者的角色，會使雙方產生敵對的關係，使得有效的溝通中斷，最後變成誰也不聽誰的。
霍布森選擇效應：有自由才會有選擇
1631年，英國劍橋一個做馬匹生意的商人霍布森，在販馬時喜歡把所有馬匹都放出來供顧客挑選，並承諾：不管是買還是租用我的馬，隻要給一個價格，不管是否低廉都可以隨意挑選。但他又附加了一個條件：隻能挑選能牽出圈門的馬匹。實際上這是一個圈套，因為霍布森在馬圈上隻留了一個很小的門，大馬、肥馬、好馬根本出不去，隻有那些小馬、瘦馬才能出去。顯然，他的附加條件就等於告訴顧客沒得挑選。大家挑來選去，以為挑到了令自己滿意的馬，其實選擇的結果可想而知。這種沒有選擇餘地的選擇，被人們譏諷為“霍布森選擇效應”。
在我們的管理工作中，有很多現象與“霍布森選擇效應”相類似。比如，有些公司的管理者口頭上說要聽取下屬的意見，發揮群眾的創造性，但在對重大問題進行民主決策時，往往是下屬們還沒有開口或者雖然提出了意見，但還沒來得及進行充分的研究討論，自己就定調拍板了。又如，有的管理者在給下屬布置工作時，本可以交代完任務就放心地讓下屬去幹，但他們並不放心，總是告訴下屬應該如何去做。如果發現下屬在具體工作中稍有一點自己的想法，就很不高興，甚至對他們拍桌子說：“不換腦筋就換人”。
社會心理學家指出：誰如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，誰就無法進行創造性的學習、工作和生活。道理很簡單：好與壞、優與劣，都是在對比選擇中產生的，隻有擬定出一定數量和質量的方案供對比選擇，判斷才可能合理。如果一種判斷隻需要說“是”或“非”的話，這能算是判斷嗎？隻有在許多可供對比選擇的方案中進行研究，並能夠在充分了解的基礎上判斷，才能稱得上是科學準確的判斷。
因此，沒有選擇餘地的“選擇”就等於無從判斷，就等於扼殺創造。
激勵之術：有刺激才不敢懈怠
“馬蠅效應”來源於美國前總統林肯的一段有趣的經曆，字麵解釋是：再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。1860年，林肯當選美國總統。有一天，一位名叫巴恩的大銀行家到林肯的辦公室拜訪，碰巧正遇到參議員薩蒙·蔡斯從林肯的辦公室出來。於是，巴恩對林肯說：“如果你要重組內閣，千萬不要讓此人入選。”
林肯奇怪地問：“這是為什麼呢？”巴恩說：“因為他是個自大成性的家夥，他甚至認為他比你偉大得多。”林肯笑了，又問道：“哦，除了他以外，你還知道誰認為他比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不過，你為什麼這樣問呢？”林肯說：“因為我要把他們全部選入我的內閣。”後來事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡斯果然是個狂妄十足、極其自大而且嫉妒心極強的家夥。不過，他也的確是一個聰明且有才華的人。林肯對他十分器重，任命他為財政部長，並盡力與他減少摩擦。
目睹過蔡斯種種“惡行”並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，談到蔡斯正在狂熱地活動，謀求總統職位。
林肯卻以他一貫特有的幽默對雷蒙頓說：“雷蒙頓，你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆喝馬，他扶犁，偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地裏跑得飛快，我們差點兒都跟不上它了。到了地頭，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什麼要打掉它？我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：‘哎呀，就是因為有那家夥，這匹馬才跑得那麼快’。”
然後，林肯又意味深長地對雷蒙頓說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡斯先生，那麼，隻要它能使蔡斯的那個部門不停地跑，我是不想打落它的。”
如今越來越多的企業也開始重視“馬蠅效應”，一些大的企業，如IBM、微軟等都成了圈養“馬蠅”的典範。
事實上，差不多在每家企業裏，都有像蔡斯那樣狂妄自負、根本不把任何人放在眼裏的人。這些人往往具有更高的學曆、更強的能力、更獨到的技藝、更豐富的經驗。在知識與技能的優勢麵前，這些人表現得個性鮮明、我行我素。他們不會循規蹈矩，也不會輕易被權威折服，而且對利益、權勢、金錢有強烈的占有欲。由於不會輕易滿足，他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”，所以他們才會表現得與眾不同。