利用“撤退”重新配置企業資源，把有限的企業資源轉移到對企業發展具有戰略意義的目標行業或市場，這是大多數企業選擇“撤退”的初衷。另外一種情況是及時出售那些和企業戰略方向不吻合，雖然當前狀態良好，但是未來極有可能造成損失的業務。百事在20世紀70年代曾實行業務多樣化的戰略，兼並了大量快餐連鎖店。但後來為扭轉與可口可樂在競爭中的不利局勢，毅然退出了快餐業務，集中精力發展老本行。
通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇上任後不久便果斷決策實行戰略轉移，退出通用發家致富且當時業績頗佳的家電業務領域，公司員工對此十分不理解，認為韋爾奇是傻子。可事實證明，韋爾奇是對的，他是一位天才的企業家。在以後的若幹次企業重組中，韋爾奇有進有退，適時地調整自己的經營戰略，始終堅持“要做就做第一，否則就不做”的經營原則。
再來看看國內的“英雄”。1992年，格蘭仕果斷決策從毛紡、羽絨製品業務轉向微波爐。為了實現戰略性行業轉移，把資源集中在新的業務上，並將其做大、做強，格蘭仕不斷從輕紡業中撤退，舍棄了年利潤800萬元、創彙3000萬元的毛紡廠，1995年還曾放棄一份數百萬美元的羽絨製品訂單。
可有些企業隻有在經曆了沉痛的教訓後才會意識到主動撤退的重要性。1964年，美國杜邦公司推出的合成式皮革，做成的皮鞋經久不壞。可是，當市場出現大受歡迎的真皮皮鞋時，杜邦仍無退意，直到一年損失1億美元時，才不得不被動退出市場。
正反兩方麵的經驗教訓告訴我們，企業經營者要善於采取撤退戰略，掌握戰略調整的主動權。
“撤退”還會產生一定的震動效應。一般來說，“撤退”永遠比進攻更受人們的關注，經常會成為新聞的中心。企業決策者利用“撤退”作為明確企業發展戰略的一種手段，一方麵使企業內部的管理層和員工能夠把精力和工作重點聚焦到戰略目標上；另一方麵對外界有時候也會造成轟動效應，至少有一定的宣傳效果。IBM的很多中國客戶都是通過IBM向聯想出售個人電腦業務的事件更進一步了解了其向服務轉型的決心。
當然，撤退戰略必然會使企業有一定的損失，比如市場、利潤、資源、人員、商業信譽、顧客利潤都會受到一定程度的影響。但這些損失應理解為實施戰略轉移的必要成本，不僅可以選擇恰當的退出時機，通過合適的退出方式，將其降到最低，而且還要考慮機會成本，結合戰略轉移，以戰略總成本最小或戰略總收益最大為目標，還要考慮資源利用的比較優勢。采取撤退戰略的目的是將資源用於效率和效益更高的業務領域，因此，要從戰略全局高度正確認識撤退戰略。
對於那些正在考慮進行戰略轉型的企業，可以從以下五個方麵進行思考，以確保戰略“撤退”行動的成功：
第一，一個堅定和強有力的領導或領導團隊，可以領導企業執行“撤退”戰略並且克服此過程中可能出現的各種阻力，尤其是在企業內部出現動搖或者反對意見的時候可以果斷地進行表態和迅速采取應對措施。
第二，企業內部具有良好的溝通性和充分準備，明確企業發展的目標和方向，而且企業高級管理層要在戰略“撤退”涉及的範圍、時機和步驟等方麵達成共識。
第三，製訂詳細周密的財務計劃和實施規劃，選擇合適的撤退方式，明確可能出現的各種情況，包括準備多個詳細的備選方案。
第四，選擇恰當的時間和時機。第五，處理好媒體和其他外部利益相關者的關係。
多數情況下我們都錯誤地認為“撤退”就意味著承認錯誤或接受失敗，所以不願意正視，但是撤退並不全是失敗，還是一種大智慧。
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