王永慶說：“冬天賣冰淇淋雖然是‘雪中送霜’，但是，如果要讓你的冰淇淋店順利迎來下一個夏季，就必須學會如何度過嚴冬。”
王永慶是台灣最大的民營企業集團——台塑集團的董事長。台塑企業於1954年創立，經過40多年的努力發展，目前擁有台塑、南亞、台化、台塑石化等20餘家關係企業，分別在台灣、美國、祖國大陸及印尼設有分工廠，成為聚乙烯化合物樹脂產量居世界第一的企業。此外其還擁有龐大的教育和醫療機構，是名副其實的龐大“王國”。
台塑企業的成功，很大程度上是王永慶在經濟低迷時仍然堅持投資塑料行業的結果。在市場競爭中，商業行情有漲有跌，經濟狀況同樣有繁榮也有蕭條。這些都不是任何人有能力改變的，或是未卜先知的。在經濟景氣的時候，有的經營者會跟上潮流大撈一筆，但是等到經濟蕭條的時候，他們又閉緊門戶渡過黑暗期。
可是，一個企業要想做大做強，就必須學會把握經濟不景氣時的機會。正因為經濟蕭條時大多數人都偃旗息鼓了，所以這反而正是探索機會的理想時機，當經濟再度複蘇的時候，敢於把握冷門機遇的企業將能獲取比以往更多的機會。台塑企業董事長王永慶就是在經濟蕭條時把握冷門機遇的傑出代表。
1954年，王永慶投資塑料業時，當時台灣對聚乙烯化合物樹脂的需求量少，台塑首期年產100噸，而台灣年需求量隻有20噸，另外台灣還有幾個加工廠獲得了日本人供應的更廉價的聚乙烯化合物樹脂。這對“台塑”打擊很大，幾乎要致使其倒閉。
麵對這一現實，王永慶經過反複分析研究，做出了令人吃驚的大膽決策：繼續擴大生產！他認為與其守株待兔，不如勇敢創造市場。隻有大量生產，才能降低成本、壓低售價，從而使產品不受地區限製，吸引更多的顧客。後來的事實證明他是對的。在將台塑產量擴大6倍的同時，王永慶又創辦了一個加工台塑產品的公司，即南亞塑膠工業公司，專為台塑進行下遊加工生產。按王永慶的說法，“當時真是騎虎難下”。經過不斷摸索和總結，台塑和南亞的業務開始好轉，奠定了他在塑料工業的基礎。
這件事後，王永慶也領悟到了許多經營訣竅。他曾說過：“當經濟不景氣時，可能也是企業投資與展開擴展計劃的適當時機。”他認為，凡是在產品滯銷與市場蕭條的時刻，正是企業鍛煉拚搏的最好時機。經營者要沉著冷靜，咬緊牙關，提高整體素質，不斷改善企業內部的經營管理，這樣才能降低生產成本，提高企業的競爭力。如有餘力的話，可以擬定一個完善的投資計劃，掌握適當的時機，做有效的、前瞻性的投資，化危機為契機。
王永慶說：“賣冰淇淋應該在冬天開業。”其含義就在於冬天賣冰淇淋，生意清淡，必定促使賣者努力改善經營管理。那麼，夏天來臨時，就會比其他後來者擁有更多、更明顯的優勢。
正是鑒於這種理念，王永慶在美國石化企業紛紛倒閉、停工之時，卻到德克薩斯州興建大規模的石化工廠，台塑在美國前後購買並經營成功了好幾家石化工廠。德克薩斯州有一家德拉威爾石化廠，十幾年虧損累累，三度轉手，美國、英國的許多大石化公司都對它一籌莫展。但是，1981年，隻受過小學教育的王永慶買下了它，第三年，公司的損益表上赫然浮現出藍字。
1985年7月，美國《福布斯》雜誌以王永慶為封麵的介紹文章裏寫道：“在這個古老的產品上，杜邦不能賺錢，B.F.GOODRICH（美國第十七大石化公司）栽了跟鬥，王永慶卻刨出了生機。”在王永慶的經營管理下，德拉威爾廠兩年平均利潤率高達21%。幾年來，同樣的故事一而再、再而三地在美國的路易斯安那州、德克薩斯州上演。
王永慶進軍美國，已經引起了美國各界的矚目，在太平洋彼岸的美國，無論在地上、地下，還是在水中埋設的PVC水管，有1/4是台塑生產的。台塑在美國生產的塑膠產品在同行中已處於舉足輕重的地位。