達謝爾
發現社會惰化現象
俗話說“人多力量大”、“眾人拾柴火焰高”。登山運動員在攀越危險路段時，通常一條繩上要牽著七八個登山隊員，以確保安全性，任何人的疏忽都可能導致其他隊員的危險，他們之間必須互相鼓勵和幫助才能圓滿完成任務，這個過程要求的就是團體的凝聚力和個人的集體意識。
一個集體擁有富有戰鬥力的團隊精神，就可以產生正的效應，也就是說團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力。但事實上，團隊產生的效應常常是負的。為什麼會有這種結果呢？原因在於社會惰化（social loafing）效應。
社會惰化也稱為“社會逍遙”，指群體一起完成一件事情時，個人所付出的努力比單獨完成時偏少的現象。達謝爾（Dashiell）曾經用實驗的方法測量拔河比賽中每個人的用力水平。按照一般預期，團隊的努力應該等於團隊中個體努力之和。例如，3個人拔河的力量應該等於一個人力量的3倍；8個人的力量應為一個人力量的8倍。但是，結果卻不像預期的那樣。
實驗結果發現，如果一個人獨自參加實驗，那麼平均拉力可達63千克；如果是群體一起參與，則參加人數越多，每個人所貢獻的平均拉力越小。在達謝爾的實驗中，兩人一起拔河時，每人平均拉力下降到了59千克；3人時繼續下降為53.3千克；8人時人均僅剩31千克。
後來，其他心理學家重複了達謝爾的研究，結果大多支持他的發現：
團隊人數的增加與團隊中個體的績效呈負相關。有關社會惰化現象的研究還表明，社會惰化在現實社會中是廣泛存在的，即使是在強調集體主義的亞洲也同樣如此。
引起這種社會惰化的原因是什麼呢？也許是因為團隊成員都認為其他人沒有公平付出。假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那麼你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功於個人，個人的投入和團隊產出之間的關係不明朗。這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。
許多實驗研究都發現，如果讓被試者相信，自己的行為效率可以被鑒別出來，或是對個人行為貢獻單獨進行測量，則即使與群體一起完成一項工作，也不再有社會惰化作用存在。單獨測量使人們保持了足夠的被評價焦慮，因而行為的動機也得到激發。20世紀80年代中後期的進一步研究表明，群體共同完成一項工作並不必定導致“渾水摸魚”式的社會惰化作用。
可以發現，人們在以下幾種情境下，傾向於較少出現社會惰化作用：
群體成員之間關係密切；工作本身具有挑戰性、號召性或有效地激發人們的卷入水平；以群體整體成功為目標的獎勵引導；群體有鼓勵個人投入的“團隊”精神；個人相信群體成員也像自己一樣努力。
任何人群和組織其實就是一個利益共同體，相同的利益要求是一個組織產生的首要前提。沒有這一點，任何組織都不可能產生，當然，團隊精神就更無從談起。為此，必須讓每一個團隊成員都明白團隊的目標是什麼，自己在為這個團隊目標奮鬥中將會得到什麼利益。這個目標既是團隊對每一個成員的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。否則，大家到這個團隊工作的目的就不明確，進入之後的行為方向也不統一。
心靈智慧點滴
如何形成一個優秀的團隊呢？必須營造公平公正的氛圍，創建公平公正的機製，保證團隊成員得到公平公正的待遇。一種精神的形成必須以一種積極健康的機製來維係，使遵從團隊精神共同行為規範的成員都能得到高的評價。反之，如果善良的行為被壓抑，受打擊，高尚的行為注定會慘遭夭折。這些機製，既有利益方麵的也有精神方麵的。現實中，一些企業由於沒有處理好團隊成員間的公平問題而導致團隊人心渙散，凝聚力銳減的事例不勝枚舉。有的搞遠近親疏區別對待，培養親信，扶植小圈子勢力；有的有意製造矛盾，以便自己駕馭。凡此等等，都是因為沒有建立公平公正的機製和氛圍而致。