用人猶如相馬，如果見到了千裏馬卻不認識，那這人多半隻會選擇那種懦弱無力的駑馬，而拋棄健壯彪悍的駿馬了。
知人善用，應成為上司人才觀的一個顯著觀點。“用人必先知人”。凡是一技之長者，都要廣為延攬，而在使用時小心謹慎，盡可能做到人盡其才，才盡其用，揚長避短。曾國藩重用容閎就是一個知人善用的好例子。
容閎，廣東香山人，自幼接受西方教育，早年留學於美國耶魯大學。李善蘭、徐壽等人都向曾國藩舉薦過此人。盡管容閎向洪仁軒上書，提出過發展資本主義的七項建議，以後又多次與太平軍做茶葉生意，但曾國藩卻並不責怪他，接連三次發函邀請容閎。
一番敘述後，曾國藩了解了容閎的經曆和學識，認為容閎確是個既了解西方又有膽識的人才。當問及時下對中國最有益的事當從何處著手的問題時，容閎答莫過於仿照洋人建機器廠，尤需先辦製造母機的工廠。曾國藩十分讚許，及時撥發巨款，委派他赴歐美采購機器。多年來一直在異鄉做強國之夢的容閎，受命時十分興奮。一年後，他從美國采購來的機器，就安裝在當時中國最大的軍工企業——江南機器製造局中，為發展中國的資本主義起了一定的促進作用。
知人也是對人實施科學管理的重要環節，知人是做到人盡其才、才盡其用的重要環節，同時也是激勵人才奮發進取的有效措施。
陳平通過魏無知引薦，見到了劉邦。劉邦跟他談話，見他有才智很高興，遂問：“子之居楚何官？”陳平答：“為都尉。”當天，劉邦就任陳平為都尉，使為參乘等職。諸將知道了，都為指嘩然，說：“大王一旦得楚之亡卒，未知其高下，而即與同栽，反使監護軍長者。”劉邦聽了並不理會，反而更加厚待陳平了。從此，諸將再不敢讒毀陳平了。
劉邦知人善用，敢於大膽地從基層提拔人。陳平歸漢之初，劉邦與之談話知道他有才智，便委以重任。“參乘”是親信侍衛，與劉邦同車出入，非心腹之人是不能出人此職的。典護軍是軍法監察，是參加管理人事工作的，陳平新來而監察原有的將士，由此可見劉邦對其之信任。盡管眾將因為劉邦如此信任一個從楚來的逃將而大笑，但並不能動搖劉邦對陳平的信任度，反而更厚待陳平。
而陳平的確是詩歌難得的奇才。後來，劉邦能戰勝項羽，處於危機而能轉安，以及劉氏政權被呂氏所篡奪，陳平所出的奇技起了重要的作用。
“用人者，取人之長，避人之短；教人者，成人之長，去人之短也。唯盡知己之所短而能去人之短，唯不恃己之所長而後能收人之長。”用人的長短關係，把能否知人作為能否用人的關鍵性前提。這也是我們現在企業，所要麵臨的問題。領導並不是見人就用，而是要善於觀察單位的人才，多了解才能多發現。
上司要做到善於用人，可以先從發揮人才的價值入手——以事論才，按需任才。因為，你用人的目的，是讓人才能夠出色地完成工作任務。如果撇開了人才所做的具體任務，而把注意力集中到他的缺點上，特別是過多地關注那些對於職位並無大礙的缺點，往往會讓用人的標準失去合理依據，反而會限製或埋沒了許多本可以出色完成任務的人才。
所以說，上司要善於用人，就不能以人論才，而必須以事論才，按需任才。上司在任人之前，首先應根據所完成任務的性質、職責、權限以及要完成該項任務人員所具備的基本條件等因素，認真地加以分析，提出明確的要求。然後，根據這些人員的特點和長處，分門別類地加以任用。
“事業為本，人才為重”，人事兩相宜是“善任”的重要原則。要真正做到善於用人，上司首先要從自己的事業全局出發，充分考慮各種人才的具體特點，把他們放在合適的工作崗位上。假如不把人才放到最能發揮他們的價值的崗位上去，那麼對人才是一種壓製和浪費，對你的事業也是一種損失。
每名員工的才能或長處各屬特定的類型。有的人擅長分析，有的人精通財務，有的人善於交際。特定的才能應與特定的工作相對應。工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給人才以相應的職務，最能激發他們發揮自身優勢。根據人之所能與工作所需，來授予他合適的職務，這叫做“職以能授”，這樣，既不會勉為其難，也不會令其無所事事。人盡其所能，工作起來自然積極，生產效能也必然提升。
波特夫人是以為用人專家，她最善於巧用人缺點，從而使她的管理工作係統化、科學化、她曾聘兩位專家對她的下屬進行智力調查。社會學家調研後說：“你這兒的人有兩種，一種是線性思考的人，一種是係統思考的人。前者直來直去，你叫他幹什麼，他就幹什麼。後者能全麵地看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。”而心理學家調研後說：“你手下的人有兩種，一種是熱情的，一種是吹毛求疵的——”