領導職位因素的影響力往往表現在影響的強度和範圍這兩個方麵。一般說來，領導的職位越高，其影響範圍就越大。同樣一件事，低層領導與高層領導處理起來的影響範圍大不一樣。比如，一位經理協調本公司餐廳的食品供應，影響就很小，隻有這個公司裏的人才知道。如果一個城市的市長去協調食品供應，這件事的影響力與影響範圍就大多了。由此可見，高職位領導一舉一動牽扯麵很廣，即使一件小事情，但隻要是位高職位領導親自來處理，相對來說就變成大事情，問題一旦解決，員工會廣為傳播，同時也顯示了領導的影響力。
不同職位的領導工作中的失誤，其影響範圍也不一樣。對於基層領導來說，工作上稍有失誤，僅限於局部工作受損失。對於中高層領導來說，工作上稍有失誤，所造成的影響範圍要大得多，其後果也是十分嚴重的。
3.資曆因素
領導的資格與經曆也是產生影響力的因素，資曆是個人長期沉澱的產物，它反映了一個人的生活閱曆和經驗，人們對資曆較深的領導會產生一種敬重感。例如，某企業將要來一位新的總裁，當這位總裁還沒有到來之前，員工就在議論這位新總裁的資曆了。如果他曾經是某大公司的前任總裁，那麼，員工很快就會產生一種敬重感。反之，如果他是一位剛畢業的大學生，員工就會產生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，也就很難對這位新任領導產生敬重感。
顯然，資曆因素在一定程度上會影響領導的有效性。一個能得到員工敬重的領導者，其言行也容易在人們心目中占有重要的位置，其說的話就有人聽，行使權力就會暢通。反之，不能得到員工敬重的領導，他的話就沒有人聽，他的權力或者工作就難以展開。這就是資曆因素所一能夠構成影響力的原因，由於資曆主要與一個人過去所任的職務有關，因此它產生的影響力的性質屬於強製性影響力範圍，存在於領導實現領導行動之前。
但是我們也不能把資曆因素看得絕對化了，資曆因素雖然有助於領導更好地行使權力，但能否真正獲得員工的敬重，還要看領導在實際工作中的表現。一個資曆深，但實際業績很差的領導，會使員工大失所望，自然也就會失去員工敬重。反之，一個資曆淺，但業績非常出色的領導，最終會得到員工的信任和敬重。
顯然，權力和影響力有本質的不同。哈格斯認為影響力涉及到目標行動者態度、價值觀、信念或行為的改變。領導力更加關注的是影響力而不是權力。影響力發揮作用的核心是在領導者和追隨者之間互相滲透影響。領導力也不等於法定權力，法定權力可能會改變人們的行為，但是永遠改變不了人們的態度、價值觀和內心認同感。領導力的實現主要是通過領導者自身的素質、魅力和品格，去影響下屬自覺自願地、愉快而興奮地完成組織的目標。