人都有自尊心和榮譽感。當人的自尊心受到尊重時，就會產生一種向心力、合作感，就會與社會的人們保持和諧一致的行動。但當人的自尊心受到侵犯時，就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動以及過度的刺激和過度的情緒作用，就會對社會和個人產生極為不良的後果。因此，隻有尊重別人的人格、尊重別人的勞動成果，才能團結別人，並受到別人的尊重。領導者要帶頭尊重人，使組織內部人人感受到別人對自己的尊重，從而和睦相處，齊心協力完成組織的共同任務。
人都有自信心，都有成就感，都抱有通過自己的努力去做好某項事情的心情和願望。領導者在量才授職之後，應該信任他們，放手讓他們大膽地開展工作。用人不疑，施以信任，可以給人巨大的精神鼓舞和無形的力量。蘇聯教育家馬卡連柯將信任人作為一個管理教育原則，並圓滿地取得了實驗研究的成果。他曾把一張金額較大的支票交給一個正在改造的青年去直接領取，由於他信任這個青年，從而獲得了這個青年的信任，完成了領款的任務。
信任是領導走向成功的第一步。要相信下屬是真誠的，相信彼此之間是精誠合作的。這對於領導工作有百利而無一害。
劉邦在任用陳平時，劉邦的善用人才得到可充分顯示。劉邦堅持自己的用人原則，手下的將士們再也不敢議論陳平了。而陳平輔佐劉邦，忠心耿耿，盡職盡責，為劉邦打天下立下汗馬功勞。陳平到漢營不久，就實處“離間計”使項羽趕走了他的重要謀臣範增，幫劉邦除掉了心頭大患，為劉邦日後的勝利鋪平了道路。
一個組織在用人時，要用而不疑，充分信任下屬，要相信他們對事業的忠誠，放手讓他們工作，使其敢於負責，大膽工作。具體而言：
上司對下級必須了解，清楚下級的曆史和各種現實表現。既知其思想覺悟水平，又知其實際工作能力，這是信任的前提條件。
上司給下級任命了職務，就應授予其相應的權力，使部屬的權責統一起來，有職又有權。凡是下級職權內的事，不要隨便幹涉。有的上司名義上授權，實際上包辦代替，越權指揮，對下級表現不信任，這些都會挫傷下級的自尊心和積極性。
當下級做出成績時，要及時給予鼓勵和表揚。當他們在工作中遇到困難和阻力時，要給予支持和有力幫助。當他們在工作中出了差錯時，上司要把責任承擔起來，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。當他們在改革創新中受到保守勢力責難時，上司要挺身而出，為他們撐腰做主，鼓勵他們堅持到底。
倘若上司對下級處處設防，半信半疑，定會損害事業的發展。當然從另一方麵講，上司用人是建立在知人識才的基礎上的，不了解的人，就不能輕易任用，這便是疑人不用。我們常常說：疑人不用，用人不疑。可是在企業人力資源管理中，卻經常有這樣一個觀點：“疑人要用，用人也疑。”其實，這是一個關於用人的微妙問題，反映了用人環節的辯證關係。問題的焦點是“疑”和“用”。用是目的，疑是手段。
企業在用人問題上，其實本身就是一種“風險投資”。企業在選聘人才時，想一眼看到底那是不可能的。也就是不能一眼判斷出某個人的品質和能力，況且人總是在發展和變化之中的。最多隻能說某人基本符合條件，至於今後是否出色，還有待於實踐檢驗。這其中就蘊含著一種風險，有可能事與願違。
而“用人也疑”，其實是任何組織管理中必需監督製約的機製。這裏的疑，不是常規的盯梢、暗查、跟蹤之舉措，而是針對各部門。各工種的不同，估計可能會出現的問題，據此製定出一係列的相互製約製度，讓每個人心中都清楚有規章在監督他們。在企業管理中，既要有激勵機製，又要有監督機製，這是企業管理不可缺少的要素。
其實，任何管理製度的出發點都是對人的懷疑。中國自古以來，關於人性，就存在性善說與性惡說之爭。縱觀曆史，我們不難看出，相信人性本善的從孔子到王莽都沒有把國家治理好，倒是信奉嚴刑峻法的商鞅、諸葛亮等把國家治理的井井有條。事實上，在具體的管理實踐中，成功的企業對員工都有嚴格的監控考核體係。所以對於人才，就要既大膽使用又嚴密監控。否則，信任會變成放任，最終給企業帶來巨大損失。