反過來說，既然每個人都是懷疑的對象，那麼“疑人也用”就成為必然了。否則，人才極容易被埋沒，這對人才是不公平的，也是不負責的。雖然有疑但也要用，在使用中給予了解、觀察和考核。劉邦雖擔心韓信不能勝任，但依然任命其為大將軍。李世明更是直接提拔曾在對手陣營中任要職的魏征。尼克鬆在擔任總統後，馬上把在對手陣營中的基辛格攬至麾下。這些任用都取得了良好的效果。所以用人者應該相信在實踐中人才的本性、知識、能力和對企業的忠誠度都要逐漸顯露出來的。退一步來說，即使所疑真有事，但隻要不是道德層麵的，隻要其人真的有才華，也要大膽使用。
所以管理者把握信任和懷疑的關係，是技術更是藝術。信任是用人第一標準，這是眾多成功企業的經驗之談。鬆下幸之助認為，起用某個人，隻有充分信任他的時候，他才會全心全意為企業工作。而索尼公司的創始人盛田昭夫更絕，為了表示自己對人才的信任，他將所錄用的人的人事檔案燒掉，隻看員工行動，不問過去如何。而我們的一些企業卻錯誤地誤解“疑人要用，用人也疑”的內涵，許多公司不授權給人才，甚至從體製、機製上壓製人才，讓人才覺得壓抑。這樣的“用人也疑”是沒有積極意義的。
信任是組織內部關係的基石，至少從三個方麵來理解信任：
首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎，是我們評價自身和他人行為iede標準。它表達了我們對自己和他人最注重的品質所在。其次，信任是自尊的衡量標準，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會自暴自棄。如果信任不深，我們可能會對他人過於猜疑。當我們具有高度自尊，就會朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會滋長驕傲，而隻是謙虛。不會自負，而隻會勇於承認自己的錯誤。最後，信任是由內而外產生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認清價值觀，學習新技能來支持這些價值觀，然後行動。
信任，通常在工作契約上獲得體現。工作契約往往是領導者與員工達成的一種隱性協議，確定雙方對風險、技能、勞動和報酬權衡的理解。它還解釋了雙方的相互對待方式。
在沃爾瑪，每一個領導人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。這正是沃爾瑪從一家小公司發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。
要搞好現代企業，就要把信任作為企業最好的投資。信任是未來管理文化的核心，它代表了先進發展方向。著名的日本鬆下集團，其商業秘密從來不對員工保密，他們在新員工上班的第一天，就對員工進行毫無保留的技術培訓。有人擔心，這樣可能會泄漏商業秘密。鬆下幸之助卻說。如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工會因為沒有掌握技術而生產更多的不合格產品，加大單位的生產成本，這樣的負麵影響比泄漏商業秘密帶來的損失更為嚴重。而對於以腦力勞動為主要方式的單位，其生產根本無法像物質生產那樣被控製起來，信任也是唯一的選擇。
相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。人們為不信任付出很高代價。不信任的直接後果是聽不到團體中的創造性意見，甚至可能降低企業的生產能力。一旦消除不信任，工作就會明顯改觀。在把不信任轉變為信任的過程中，領導者的作用十分關鍵。
在大多數單位裏，領導者更有可能說這種話。下屬們通常隻是用躲避或抵製作為對不信任的回應。另外一些人則把這種不信任一級一級往下傳。由於害怕上司的懲罰，有人就不信任自己的下屬。許多會議都因不信任而不歡而散。人們相聚時的精力差不多都用於維護自己的尊嚴，和以不信任回報不信任。而對業績的改進沒有任何幫助，誰也不願意這種情況發生。克服不信任、否定態度和僵局的辦法是：承認和尊重員工提出來的每一個想法。不加挑剔地傾聽意見，把每個想法都寫在圖表上。鼓勵與會的每個人都提意見—不是地位較高的人。