一個卓越的領導會讓他的所有下屬，不論在哪一個層麵，都能有機會係統地接受各種訓練。這不隻是因為他關心他們，而且也是因為這麼做是有經濟效益的。僅靠個人的自行修煉是不夠的。這就好像一個做事方法不正確的人，不管他再怎麼努力練習，最後的結果隻會把錯誤的方法學得更熟練罷了。
領導培養下屬時，手段不能千篇一律。對於10位下屬，必須用10種教育的方法。缺乏多樣化的教育方法，就變得千篇一律，就無法培養出多樣化的員工。事實上，千篇一律的教育方法往往行不通。
領導往往希望下屬都朝同一個方向前進，這樣隻能培養出同一類型的人才。不符合這種進修方式的下屬，就會被“打入冷宮”。有時隻有一種方法，最終也隻能培養出一種人才。
當有兩種評價方法時，就可以有兩種不同類型的人獲得肯定。以前，是以兩種檢驗標準檢驗人才，因此，隻能培養出同一類型的人，如果不是直列，而是采取並列的方式，就可能培養出即使A模式不行，卻十分擅長B模式的人才。以其他的方法加以評價時，就會有擅長其他方麵的人才，下屬中就可以有各種不同的人才。
下屬需要教育
以前，中小企業在員工福利方麵明顯落後於大企業，因此也就無法吸納優秀的人才。但是，現在大家對下屬福利的認識和以往有所不同。今後的時代，教育將成為下屬的最佳福利。下屬的學習、成長和掌握技術才是真正的福利。
下屬在企業中有學習機會，能夠激發下屬學習的欲望。給想要學習的下屬充分學習的機會，比增加休假更有意義。
在公司內建立學習的風氣和體製十分重要，但這絕不是花錢能夠解決的問題。如果借口“沒有預算”，就等於陷入與：無法建造海邊的房子相同的誤區。
教育與福利並不是對立的概念。下屬更需要教育。
評價必須與教育相結合
許多事，中小企業做得到，大企業卻無法做到。
在靈活使用人才時，有“錄用”和“活性化”兩方麵的問題。在錄用人才時，中小企業無法與大企業正麵抗衡。但在激發下屬幹勁與活力上，因為存在教育ihe評價兩方麵的問題，大企業反而很難獲得很高的評價。
以前的企業都非常注重評價。怎樣才能找到優秀的人才雖然是問題之一，但一旦錄用後，該怎麼樣加以教育員工，是所有企業應該重視的問題。
所謂評價，是試圖在下屬中“挑三揀四”也就是在公司內再度審核，決定下屬合格與不合格。
如果是為了受到評價而工作，根本不可能提升士氣。人隻有不在意這一切，而為自己努力工作時，最能發揮幹勁。如果是為了獲得他人的評價而工作，當評分結束時，獲得優秀評價的人就會感到自滿，無法獲得優秀評價的人就會氣餒，而被打上“你沒有工作能力”烙印的下屬，會覺得自己被領導拋棄了。
活性化包括評價和教育兩方麵，並且評價隨時與教育緊密結合。如果不進行任何教育隻進行評價，當然會降低下屬的士氣。在對下屬教育的同時加以評價，他們就不會與他人進行比較，而是對自我進行評價。
如果下屬在接受教育的一年前還無法做到某件事，但在一年後，自己卻可以做到了，這種評價就可以使下屬與過去的自己進行比較。隻要看到自己的成長，每個人都會特別有幹勁兒。
評價方法體現了教育的態度。不能認為評價是評價，教育是教育。
希望進入中小企業的自願者原本就不多，那些對求職者大膽錄用並加以培養的公司，無疑是優秀的公司。