在教育下屬時，最大的收獲就是讓下屬自己作決定，當自己作出的決定獲得良好的結果，或者在發生的錯誤中吸取教訓時，下屬受益最大。
教育與福利並不是對立的概念，下屬需要的是教育。如果不進行任何教育隻進行評價，當然會降低下屬的士氣。
在培訓下屬方麵，有一些經驗可以供大家借鑒：
製訂出人才培訓計劃。你需要一個適當的人選，能在適當的地方，適當的時候，具備適當的知識和技巧，來執行你的計劃，並使之圓滿成功。
要對團隊中的每一個成員做係統地開發。假如不這麼做，那些最有潛力的人才將會最早離開。
利用工作說明書作為基本教材，當做員工的第一個訓練。仔細考慮一下他們需要具備的知識和技能是什麼，以及如何才能幫助他們獲得這些知識和技能。
在工作中指定專人負責幫助新進人員，讓新人可以隨時求助。要聽到新人在說“我們”時，是指你的組織，而不是那個他們剛剛離開的單位。
試著讓員工通過本身的理解去學習，並且切身實踐，所以不要隻是說，要實際做給他們看，並讓他們親自動手練習。
培訓人才以保持競爭優勢。以市場上占有領先地位的IBM公司為例，該公司的人才培訓計劃，是希望公司裏的40萬員工每年都能暫時拋下手中的工作，接受為期10天的在職培訓。
隨著公司業務日益蓬勃發展，新產品、係統、政策和市場等因素都會刺激人才培訓的需求。培訓工作是永無止境的，沒有了它就沒有人才成長可言。此外，從長遠的眼光來看，未來公司改變的幾率有增無減，這也會使人培訓工作更加重要。
人才培訓的重點應市強化優點、糾正缺點並發展潛能。幫助下屬將培訓當成一種令人興奮的機會，而不是令人不悅的待遇或者變相的處罰。
邀請客戶對公司的標準做一些評價，並提出一些可能的改進方法。對所有必須和客戶接觸的下屬，不管其接觸方式是麵對麵、利用電話或信件往來，疑慮要接受訓練。
以工作企劃和工作派任方式，發掘下屬的分析能力和領導技巧，以觀察和測試出最適合晉升的人選。向下屬解釋需要的內容有哪些，然後請他們將重點重複一遍，以確定他們是否理解。
利用工作輪調的方式，使傑出人員積累各種工作經驗。對那些將來必定會位居要職的人來說，他們需要盡可能地積累經驗，以了解組織各個不同部門的工作領域。
以日本的公司為例，一個非專業的一般管理者的養成，需要一段很長的時間。他們必須在每一個不同的工作領域裏待到一段足夠長的時間，以證明自己的能力，並等到那些由他們決策的案子結果出來之後，才能決定其是否夠資格升任為經理。要完善這一階段訓練，至少要花12—18個月的時間。
人才的訓練是將知識和技能轉移給員工，而不是去教化他們。領導的目的是幫助工作小組裏的每一個成員都發揮他們的潛力，以共同創造公司的利益。假如你能幫助下屬，讓他們變得更有信心、更有主張、不再害羞而且更加獨立的話，那何樂而不為呢？隨著下屬對個人的信心逐漸增加，他們的人格特質也會慢慢地體現出來，而這對扭轉初期一些不利的條件、狀況，將會有所幫助。
要用心去培訓下屬，因為他們的成功就是領導的成功。在商場上管理一個工作小組，就跟在運動場上帶領一支球隊一樣，不好好規劃下屬的訓練工作，是絕對不會成功的。