在作決策的時候，如果既顧慮別人能否接受，又顧慮是否會引起別人的反對，那就純粹是在浪費時間，不會有什麼結果的。在現實生活中，你所擔心的事往往不會出現，而你沒有想到的逆境和困難，卻往往變成不可逾越的障礙。如果你開始作決策時就問：“怎樣做別人才能夠接受？”那麼你即使作出了決策，結果還是什麼也得不到。因為當你這樣問的時候，因怕別人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。這樣一來，你也就得不到最有效和正確的答案了。
在決策中，妥協是允許的，但不允許錯誤的妥協。聰明的妥協是：
① 躲開重大的損失；
②自我力量還不夠，不要強行去做；
③還沒有把握好商機；
④製造一種引人上勾的假象；
⑤懂得“縮回來，打出去”的道理。
企業決策也一樣。如果你是一位企業的領導人，作決策時沒有一個明確的目標，結果你會發現你的決策效果令人失望。如果你作決策雖然有一個目標，但結果卻跟真正要解決的問題毫無關係—這種目標，跟沒有目標一樣！
目標是決策的方向，沒有目標決策就會失去方向，有方向還要有行動，行動是決策的開始，沒有行動，決策就沒有功效，價值等於零。
絕大多數的情況都屬於必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會發展到不可救藥的地步。對這種問題，通常隻需要作些改進，而不必去作什麼實質性的改變或創新。在這兩個極端之間，絕大多數都屬於這種情況。換句話說，即使不采取什麼行動，事情仍然可以維持下去。當然，如果采取行動的華，情況也許會變得更好。
在這種情況下，卓有成效的決策者應該作一番比較，是采取行動的風險大呢，還是不采取行動的風險大？在這個問題上，並沒有公式可以幫助他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導，因此具體問題進行決策應該是不難的。
對卓有成效的決策者來說也是一樣，他要麼采取行動，要麼不采取行動，絕不可以采取了行動又半途而廢。半途而廢是絕對錯誤的，因為它無法滿足決策最起碼的要求，無法達到最低的邊界條件。
在對決策的要求做了一番透徹的思考，對不同的選擇進行一番探討，對決策的得失作過一番權衡之後，決策就成為順理成章的的事了。到了這一步，一切情況心中都已有數，該采取什麼樣的決策自然是明擺著的了。
我們沒有足夠的理由說藥都是苦的，但是良藥通常的確實苦的。出於同樣的道理，我們不敢說所有的決策都會使人覺得討厭，但是最有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。因此，決策對於一個領導者來說是至關重要的。
對於一個領導而言，所做的計劃越長期，所牽涉的因素也越多，包括各項政治、經濟因素。公司內外的變動等，這些都不是能夠用數字去測量的。因此，再做長期計劃時，無論如何謹慎，少許的偏差仍是不可避免的。
一個公司的組織、目標、優點、企業特色，等等，都不可能從天而降，而常是由領導階層和管理階層不斷討論、分析才得來的結果。所以，長期的係統性計劃固然對那些關鍵性問題的解決有影響。但是，實行計劃的終究是人，個人因素的影響，是絕對無法避免的。
對於企業管理人和企業的關係，英國鄧洛普公司領導雷伊傑第斯舉了下麵兩個比喻來解釋。
在數百年來的戰爭史中，我們發現，將領的才能對戰役的成敗有極大的影響力，即使在武器進步的現代戰爭中亦然，或許競爭激烈的商業戰場上的企業家們也正如戰場上的將軍？
技巧高超的音樂家、畫家比比皆是，但能夠運用這些技巧去創造真、善、美之藝術的，才能成為偉大的藝術家。同樣地，擁有企管專業知識的人比比皆是，但能夠善用這些知識的人，才能成為傑出的領導者。
知識是可以傳授的，但巧思與靈感能否由學習而得，仍是個待解決的問題。傑出的領導者對於一個企業，猶如無價之寶。即使預測將來很難完全正確，但“遠見”仍是一個企業成敗的關鍵。