俗話說“留人先留心”，現代公司管理的一個核心理念是以人為本，需要在公司內部營造一種尊重知識、尊重人才、關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關係和緊密融洽的群體心理氣氛。公司競爭說到底是經營人性。作為領導，尊重信任員工的智慧與判斷比有形的激勵和約束顯得更為重要。在人才流失的現象中，可以看到有許多人就是由於某種人際關係的失調，造成心理失衡，於是一有機遇，便毅然“跳槽”。
人才是公司的寶貝。一個公司若是留不住人才，這個公司的前途是可想而知的了。少數公司領導認為，人多的是，走掉個把沒什麼了不起，他們把人與人才等同起來，卻不知“三軍易得，一將難求”。要想辦好公司，人才絕不能少。
公司家要學會留住人才的藝術，應從幾方麵考慮留住人才：
（1）在事業上留人才。很多人才都有事業上的追求，有事業心，有責任感，希望實現自己的人生價值，不願做一個無所作為的庸人。如果公司領導不了解他們的這種心態，把他們安排在一般崗位，才不對路，有勁沒處使，所謂“英雄無用武之地”，那麼，盡管待遇優厚，工作悠閑，也難以留住人才。
（2）在感情上留人才。公司領導與人才經常進行感情溝通，主動地關心他們，幫助他們解決生活上的問題，使他們有知遇之感。士為知己者死，隻有人才覺得領導是他們的知己，即使工作條件再差、困難再大，他們也願意留在這裏。
（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物質利益上的需要，公司領導要留住人才，在工資、福利等物質利益上也應盡最大努力滿足他們的需求；對做出成績的還應在物質上進行獎賞，有功者受上獎、受重獎，加大獎賞力度，這也是留住人才的一個方法。物質刺激是必要的，但還需要有一種精神，這就是愛國、愛事業、愛公司的精神，奉獻的精神。通過公司文化讓人才形成對公司形象、戰略、未來遠景的共識，對公司產生一種歸宿感，這也是所謂的認知管理、情感管理等現代管理的內涵。以教育軟件研發見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創造了一種以量子理論為基礎的公司文化，意在留住人才的心。他們強調，公司不僅是在做生意，而且是在做事業，目的不僅是為了賺錢，而且是為了提高全民族素質作實質性的貢獻，這就使得員工有了一種崇高的使命感。
聰明的領導提倡愉快工作，認為人的一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。良好的工作氛圍，就能增強公司的凝聚力，留住大批的人才，壯大公司的實力。
9.靠職業成就留住人
長久以來，人們往往認為留住人才的最好辦法是加薪，事實並非如此。也許員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作、對公司、對自己的前景失去了興趣和信心，那他（她）遲早都會離開公司。那麼公司該怎樣留住關鍵人才呢？除了加薪還有別的好辦法嗎？有，那就是靠事業和成就感拴心留人。
靠“職業適應”留人。美孚公司對招聘來的員工，製定“職業適應”計劃，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開公司，可以先在公司內部找發展的機會，找到適合自己的工作。美孚石油公司注意充分發揮不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機會並安排不同的工作。通過層層篩選管理人員，以期發現和培養公司的新領導人，並讓新人輪流到各個職能部門工作。為了讓他們適應新的職業，還為每位新人配備一位“發展聯絡人”。
靠“職業培訓”留人。愛德曼公關公司認為，留住員工，不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年2月起，愛德曼公司開始實行它的全球培訓計劃——愛德曼大學。愛德曼大學為高級管理人員、總監人員、行政及支持人員及新員工和見習生製訂了各自不同的必修課程，並根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專業課程。針對新員工的培訓，公司在招聘時就注意發現每個人的優缺點，並確認哪些缺點是可以通過培訓改變的。同時，他們還非常注意在員工提升過程中培訓。
靠“硬件”和“軟件”留人。上海惠普有限公司把良好的工作環境看作是留住人才的關鍵。惠普的觀點是，良好的辦公環境一方麵能提高工作效率，另一方麵能確保員工們的健康平衡，所以，惠普倡導“以人為本”的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格檢查。惠普還在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕鬆音樂來調節身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環境”的建設。惠普遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創造性，隻要給予適合的環境，他們一定能成功。”這就是著名的“惠普之道”。本著這個信念，惠普著力營造輕鬆和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒充分發揮才能和想像力。
靠特殊任務留人。美國哈尼根公司為了留住能幹的雇員實施雇員結構圖式，搞滿意坐標：一條軸反映管理人員對工作滿意程度，另一條軸反映他們對公司滿意的程度。用這種方式監控員工離開公司的可能性。兩個坐標到了交叉點之後，公司就要采取刺激措施，幫助雇員度過跳槽的危險期。為此對一些有望提升的雇員，在一時沒有空缺的情況下，可以讓雇員擔任一項需要幾個月才能完成的特殊任務。莫裏斯總裁直言：因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會。
國外的大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3～8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獎勵和提升機會較少。
10.吸攬人才“組合拳。”
當今的領導，沒有一個愚蠢到去懷疑人才的作用。10年前，在一向以技術立國、重視利潤的美國，有人提出一句簡單而深刻的口號：“人，是我們最重要的資產！”認識到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何識人用人。一個公司如果隻通過自己的觀察、了解去發現和任用人才，顯然是不夠的，精明的公司都應該懂得以人才求人才的重要性，要學會打“組合拳”。
攬：“攬天下英才，以道馭之，無所不可”。這是一代霸主曹操的精髓。對於公司，在許可的條件下盡可能多地延攬天下英才，並進行精神武裝是製勝與發展的不二法門。美國一家公司為一個人才竟將其所在的公司購買下來，由此可見，延攬人才也是文戲武戲都要唱，甚至是無所不用其極的。
借：不求所有，但求所用。在公司自身條件不許可，或所需人才本身的條件不許可的情況下，公司可采取借用智慧的方式來解決。通常的方法是聘請顧問、臨時雇用等。
挖：不惜挖對手牆腳。對於自己特別需要的人才，采取挖的方式從社會機構、國家機關、科研院所、競爭對手那裏挖掘過來。手法有直接挖，有借助獵頭公司實現的。
組：搭配人才的最佳匹配。由於社會分工愈益精細，也就自然形成了一個組合的世界。正是這種組合，大的如波音飛機，小的如耐克皮鞋，其生產散布於各地。對人力資源來講，組合的是內部與外部的人才。由此也帶來公司組織體係向扁平化的矩陣項目結構演變。應該說，組合是人力資源實現物化的樞紐，組合的優勢程度決定著人力資源的作用發揮，它能使無序的人力資源有序配置。
發：分為人力資源的開發和自我發揮。這是人力資源再生及作用程度的關鍵。公司對人力資源的開發一是靜態的借助學習型組織的形成，達到開發個人能力的目的。二是動態的利用崗位機遇將其潛能潛質進行加工。自我發揮則是一在崗位上自我發揮，二對其他崗位或全局的審度，三是隨機事件中爆出亮點。
值得借鑒的是日本的做法。日本人從1960～1970年用57億美元向世界購買了2.57萬項專利，結果用15～20年的時間達到了世界先進水平。如果自行研發，將至少耗費2000億美元，應該說專利是其先決條件，而組合這2.57萬項專利則是關鍵的問題。在人力資源方麵，同樣是如此且比專利的作用更大，因為人是它們的載體。日本在經濟發展達到一定程度之後，一方麵繼續其購買專利的方法，另一方麵在國外設立研究機構以直接使用世界先進人才。現在日本在國外有160多個研究機構散布於世界各地特別是發達國家，直接吸攬了當地出類拔萃的專家、人才，間接聘雇的人才更是難以計數，這是日本公司完成了其發展初中期階段之後，為搶占信息、管理技術等製高點而采取的戰略性措施。因此，中國的公司也必須重視用“組合拳”的方法加大吸攬人才的力度，搶占人才製高點。