在確定這一標準時，個人的主觀判斷占有很重要的成分，你必須準確判斷出哪些是可以容忍的，哪些是絕對不能容忍的。如果員工在你麵前表現得很差，那說明他對你缺乏尊重，他也無法實現你對他的期望。作為一名老板，你不能對此聽之任之，而要對他施加壓力，加強控製。
當一個人超出你可以接受的界限時，你應及時處理這些不良行為，如經常遲到、不懷好意的玩笑、惡作劇、不恰當的姿體語言、不尊重他人、貶低他人、背後說三道四、衣冠不整、時常抱怨、工作中處理私事、不守承諾、撒謊等等。對這類行為切不可等到事情發生之後再去作決定。你應該向這種不良行為進行挑戰，並且要求員工向你作出解釋，不要等到你聽說那人已走了時再作出任何毫無意義的決斷。
身居領導之位，你的員工每時每刻都在觀察你。你處理不良行為的方式，直接影響到員工對你的看法。你必須在員工心目中確立一個明確的概念，即讓員工明白哪些是可以令你接受的，哪些則不能，在這裏隻有強力，絕不能含糊。
5.避免強製的方法
從管理角度來講，威脅和嚴厲的警告能夠保證工作水準，但問題是，在日常工作中有時這樣行不通。領導剛轉過臉去，大家又我行我素了。
在可能的情況下，最好避免強製，使別人服從的兩個最有效的方法是讓對方覺得受到了尊重，例如：
“我知道你是不會被強迫的……”；
“沒有人非要強求你做……”；
“任何人都強迫不了你的……”；
“由你決定……”。
當然，這些方法看起來有些冒險，但經常是非常有效的，因為這首先消除了反抗的理由，其次也可迫使對方接受責任。
試圖說服病人做手術的醫生可能越勸病人，病人越是反對，病人樂於受到醫生的關注，像孩童一樣，玩玩反抗的遊戲，但當醫生說：“好了，你自己決定”，遊戲便結束了，現在病人必須對自己的將來承擔責任。
有時，在運用強製力之前，需要截斷對方的退路，最好是：慢慢進行。
運用強製也需要仔細的計劃。眾所周知的英國煤礦工人大罷工之所以成功，就是因為工人領袖預見了罷工不可避免，並隨之做了充分的準備，首先以長期禁止加班耗光煤的庫存，其次再謀求私人煤礦與碼頭工人的合作，截斷從國外進口煤的通道，此外又精心組織糾察隊阻止工人上班，時間也選得很妙，恰好是聖誕節後的蕭條和天氣最惡劣的時候。
一旦運用了強製力，就必須堅定地繼續下去，對方開始變弱時也不能放鬆，否則就會功虧一簣，對方會察覺你的不堅定並加以利用。
如果你決定將一項任務交給一位下屬去完成，你就必須義無反顧地執行下去，直到有所收獲。當對方顯出不堪其任時也不要立即放手，而要繼續施壓，同時留些餘地給對方，這樣才能起到有效控製下屬的作用。
6.控製好手中權力
《韓非子》裏有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，但表麵上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。”陽虎這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣；他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這樣的人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，隻要我擁有不至被臣子篡權的力量，他豈能得遂所願？”趙王在一定程度上控製著陽虎，使他不敢有所逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。
領導在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。但領導若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以奏效。如何做到既授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要：
（1）評價風險。每次授權前，領導都應該評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過了能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於領導本身原因所致，見應主動矯正自己的行為。當然，領導不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比，風險越大，收益也越大。
（2）授予任務的內容，不幹涉具體的做法。授權時重點應放在要完成的工作內容上，無須告訴完成任務的方法或細節，這可由下屬自己來發揮。
（3）建立信任感。如果下屬不願接受授予的工作，很可能是對領導的不信任。所以，領導就要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，需要特別注意的是：關心下屬的成長是領導的一項主要職責。
（4）進行合理的檢查。檢查有以下的作用：指導、鼓勵和控製。檢查的深度和廣度取決於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是授權下屬的能力。領導可以通過評價下屬的成績，要求下屬寫進度報告，在關鍵時刻同下屬進行研究討論等方式來進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作。分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，領導應開誠布公地講明的工作性質；公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要讓下屬懂得工作就是工作，不是娛樂遊戲。
（6）盡量減少反向授權。部下將自己應該完成的工作交給領導去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是：下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於領導本身“來者不拒”。除去特殊情況，領導不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下屬談工作時，讓其把困難想得多一些，細一些，必要時，領導要幫助下屬提出解決問題的方案。
所有這六個方麵都是領導在授權後控製下屬所必需的，因而需要將之牢記於心，並在實踐中靈活運用。
7.把握好威權的“度。”
強製的先決條件是掌權者必須有能力製裁下屬的不規行為。“必須這樣做！照我說的做，不然我就……”都是這種能力的表現，強製的優點在於能非常迅速地實施計劃，因為它不需要與權力施予的對象有過多的糾纏。
許多領導卻在動用強製力的問題上遲疑再三，因為他們發現這會引起別人的厭惡感。強製當然令人不愉快，但卻簡單易行，而且可以避免辦事拖拉。例如，一項不受歡迎的工作沒有人願意去做，如果下令說：“某某可以開始做”，這要比向他解釋為什麼要他做好，否則他很可能告訴你別人更合適，到最後恐怕隻有你自己做了。
讓員工更換工作時，用強製手段特別有效，但要注意兩個關鍵問題：首先，要強調別無選擇；其次，要讓對方體麵地接受安排。
如果透露一點有商量餘地的意思，你就輸了。當然，讓員工保住麵子也同樣重要，像強迫調動可以被稱作暫時借用，強迫停職可以對外宣稱是因健康原因退休等等。隻要可能，盡量將反麵因素與正麵因素結合起來，像：“你18年來在原來的工作崗位上表現優異，那裏很需要你，但我更需要你去一個新崗位，因此沒有選擇的餘地”。千萬不要漏了最後一句，你一旦作出決定，就需要立即執行，不給對方請人幫忙或再推拖的機會。
強力控製的風險在於，剝奪權力對象選擇權的同時，掌權者也就沒有選擇餘地了。
這種情況下的強製，是因為害怕拒絕服從會帶來更大的損失，從這個方麵來說，權力有最後決定權，如果他“寧死不屈”，掌權者就達不到目的了。
強製會激起反抗，一旦采取強製措施，勸說就毫無作用了，如果強製失敗，惟一的選擇是冒險施加更大的壓力，如果掌權者做不到這一點，他便名譽掃地了。過分的壓製也會適得其反，超過一定限度，仇視就會轉變為無動於衷的冷漠，甚至於會轉向其他同伴，尤其是那些經濟地位低下和受孤立者。
8.巧妙運用以惡製惡
俗話說：“人過一百，形形色色”，“林子大了，什麼鳥兒都有。”在公司裏往往也是這樣。一些下屬由於種種社會不良現象的影響或者在利益的驅動下，也會萌發不良的念頭。知人知麵難知心，作為一名公司老板，很難保證自己對所有的雇員都了解。