領導用人之道，不能千篇一律、不知變通，要隨環境而變、隨對象而變，要根據各人的興趣和氣質，靈活使用，使下屬能在各自的工作崗位上各盡其才。領導希望下屬都是出類拔萃的人才，但有時在位的下屬或許不如想像的那樣出色。這時，領導就應多給下屬一些機會，給他們以工作壓力。做領導的一定要有創見，有膽有識，不要拘泥於條條框框。
1.識時務者為俊傑
用人之道隨環境而變，首先是要做到對環境的適應。每個領導都清楚地知道，自己就像一個旅行者，如果不能順利地通過泥濘的沼澤和迷茫的叢林，終有一天會被“沼澤”和“叢林”吞噬。有人研究過入主白宮的曆屆美國總統，發現他們在正式行使總統大權之前，大多要認真研究和仔細審視白宮的環境，以便調整自己的行為適應新的形勢。羅斯福在他就任總統的前100天中，就從了解和熟悉華府的官僚製度人手，使自己完成了對環境的適應過程。因此，他一上台就表現出如何利用這一製度去開展用人活動的非凡才能。杜魯門、艾森豪威爾、約翰遜、肯尼迪、尼克鬆以及福特總統，上台前也都是因為經過了一個熟悉政治、經濟和文化環境的過程，積累了扮演新角色的經驗，才能在總統任上得心應手地開展用人活動。
適應組織係統的變化，這是用人之道隨環境變化的一個重要方麵。一個組織係統也像一個有機體一樣，具有生命周期，有它產生和消亡、成長和衰退的過程。隨著歲月的流逝，組織係統的各因素、結構方式等也要隨之發生變化，領導應根據這種組織係統的變化；在不同階段采用不同的風格和方式。管理學家研究公司組織的成長階段，指出公司管理者的用人作風一般應隨不同的階段作相應的變化：第一，公司創業階段，領導用人應具有冒險精神和開拓能力；第二，公司發展階段，領導用人應具有守業精神和行政管理能力；第三，公司成熟階段，領導用人應主要有創新精神和變革能力。
還有的研究者進一步考慮到公司成長不同階段的特征，提出了一個隨環境而變的用人方式“五型說”，其主要內容包括：
一是建設型用人方式適用於公司開創成立階段；
二是維係型用人方式適宜於公司穩定成長時期；
三是進攻型用人方式適宜於公司與外界出現衝突的時期；
四是防禦型用人方式適合於公司的公共關係失調之時；
五是矯正型用人方式在用於公司形象受到損害時比較適當。
客觀環境是領導用人的現實基礎，它為用人者提供了充分施展才能的活動舞台，又同時給用人者構築了許多限製條件。善於權變的用人者很重視環境條件，他們會根據具體的環境，靈活機動而又客觀有效地使用人才。
2.考察人才的非智力因素
對人才的能質，不僅要考察反映人才業務素質的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些個性心理品質、氣質類型和性格特點，之所以要這樣，是因為任何一個人的能力的實際發揮不僅僅取決於人才所具有的知識和技能，還與人才的許多非智力因素有著密切的關係。
同樣，每一個工作崗位對人才的能質要求也不僅僅是智力方麵的，還包括非智力方麵的。
第一，分配工作時要考慮下屬的興趣。大家常說，興趣和愛好是最好的老師和“監工”，因為當興趣引向活動時可轉化為動力；當人產生了某種興趣後，他的注意力就會高度集中，工作熱情也會變高，眼界開闊、思維活躍想像豐富、創造力增強。總之，興趣將使人明確目標、堅定毅誌、鼓足勇氣、走向成功。因此，領導在用，除要考慮下屬的專業是否對口外，也要適當考慮他的興趣所向；同時，領導還需要了解下屬的興趣是否有所變化，因為人總是在變的，其興趣也在發生變化，隻是程度和速度有所差別而矣，比如魯迅、郭沫若由學醫改為當作家；錢學森原是學機電工程，後來搞了空氣動力學，再後來又研究控製論；李四光學的是機械專業，後來卻搞起了地質。
第二，給下屬分配工作要注意其氣質類型。心理學將人的氣質劃分為四種，即膽汁質、黏液質、多血質和抑鬱質四種，不同的氣質的人對工作的適應性不同。比如精力旺盛、動作敏捷、性情急躁的膽汁質人，在開拓性工作和技術性工作崗位上較為適合；性格活潑、善於交際、動作靈敏的多血質人，在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上更為適宜；深沉穩重、克製性強、動作遲緩的黏液質人，適合安置在對條理性和耐久性有較高要求的工作崗位上；性情孤僻、心細敏感、優柔寡斷的抑鬱質人，適合安排在連續性不強或細致、謹慎的工作崗位上。現實生活中的人大多是四種氣質的混合體，這裏講的隻是有所側重而已。
領導用人時，不能千篇一律，不知變通，而要根據各人的興趣和氣質，靈活使用，使下屬能在各自的工作崗位上各盡其才，提高公司或公司的整體效率。
3.適度施壓是法寶
領導總希望下屬都是出類拔萃的人才，但有時在位的下屬或許不如想像的那樣出色。這時，領導就應多給下屬一些機會，給他們以工作壓力。常言道棍棒之下出孝子，同樣，壓力之下也會出人才。
家外貿公司目前正受到美國開放市場的壓力，急需大批談判人才，無奈朝中無大將，僅有的幾個公關部人員都已出差，在這種情況下，該公司的領導大膽起用銷售科及秘書部的人員，把他們推向談判桌。這樣一回生、兩回熟，不久，這班人馬就如魚得水，應付自如了，有些人甚至在談判桌上的表現還超過了公關部的人員，公司的利益也得到維護。
可見，做領導的一定要有創見，有膽有識，不要拘泥於條條框框，推銷科的人一樣也可以擔當談判大任，秘書部的人也未必隻會端茶倒水和打字；人的潛力是巨大的，甚至是驚人的，隻要你敢於去挖掘，那麼其威力是會讓你目瞪口呆的。
科學家驗證一般人的一生隻能用掉10%的腦細胞，但一般人都可以至少開發到20%，隻是人們沒有壓力，便不會花費更多的精力，其潛能也不會得到充分挖掘。
因此，作為主管，如何運用掌握的權力，對下屬適當施加壓力，使其充分發揮潛能，是獲得成功必修的科目。
（1）要施加壓力，逼出人才。有些下屬如果沒有外在的壓力，就會滿足現狀，不思進取，時間一長，必然會惰性大發，影響整個公司的效率。對這樣的部下，一定要施加壓力，使他過剩的精力得到釋放，這樣一來可以提高公司的效率，二來可以滿足下屬的成就感，一石二鳥。
（2）要注意適度施壓。人不是機器，再能幹的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施壓，不講適度原則，那麼必然會過猶不及，適得其反，既不能達到提高效率的目的，又可能有落一個“暴君”的惡名，這樣不但搞壞了自己的名聲，而且又壓垮了一員大將，得不償失。
俗語說，蜀中無大將，廖化當先鋒。要做一名成功的領導，一定要記住適度施壓，這是培養人才、發現人才、建立大業的一大法寶。