公司也許給了他們很優厚的待遇，也許為了培養他們投入了大量心血和財力。他們對這些都不管不顧，毅然離去，對公司和領導來說無疑是一種財力與人力上的極大損失；同時，這也是對領導自尊的傷害，因為這等於是說公司的領導不如其他單位的領導，所以才舍他麵另擇“明主”。
這些想跳槽的員工大多是“身懷絕技”的人，或是胸懷大誌者，如果使用高壓手段強行留住他們，就隻會雞飛蛋打；不但不利於問題的解決，而且還會結怨於他們，為自己的事業之路上增設一道障礙。對待他們你最好本著“攻心為上，善始善終”的原則。
當你在員工中發現有某種不安定情緒時，就必須果斷出擊，做好安撫人心的工作。你可以適當地向他們作一些承諾，這裏的前提是先讓他們吃個定心丸，繼而為以後的攻心戰贏得時間。
攻心要以理服人，以情感人。你可以擺出公司的發展前景與現時的短暫困境，你要強調未來的光輝前途，但卻不可虛誇。
這裏，你還要對跳槽者在公司組織中的地位和作用予以充分肯定，使他認識自己的價值，並增強他的責任感。當然，在這個攻心戰中，你可以提及公司為他個人的發展所作出的巨大投資和你本人付出的心血，以喚起他的良知。這裏的關鍵在於尺度的把握。因為提得過多，會使員工覺得你是在表功，是想讓他報恩。
跳槽者走時總會帶有一絲愧疚，這時你不妨對他說：“這裏的門時刻為你敞開著，有空來坐坐。”這句話也許會使他熱淚盈眶呢！
攻心戰要靠你個人的智慧與處理問題的技巧。但對去心已定的員工來說你的努力也許會白費。在這個時候，你也要丟掉幻想，不要指望他會幡然悔悟，浪子回頭。你要做的是善始善終，果斷了結，使雙方皆大歡喜。
8.沒有最好，隻有更好
用人者在其活動中運用權變方法，是通過具體的權變行為實現的。權變行為由知覺、反應、調節和對策四個環節構成。
知覺，是指用人者對使用對象與環境的感知和認識。領導首先應具有敏銳的洞察力，能夠對客觀事物有所真知和深知，能從細微的征兆中察覺到變化，能從各種渠道捕捉變化的信息。
反應，是指在知覺事物變化後作出的思維判斷。領導在察覺使用對象和環境的變化後，能夠立即開動思想機器，迅速而正確地分析變化的原因，弄清變化的程度和規模，並決定實施行動。
調節，是指對變化反應的同時，關於自己行為的調整和改變。領導善於把自己的行為調適到合乎客觀事物變化要求的程度上，他們一般表現出處變不驚、臨危不懼、沉著鎮靜的氣度。
對策，主要是指對變化所采取的實際行動。聰明的領導，其對策是主動積極的，是果斷正確的，也是巧妙有效的，有時還是出其不意的。
按照權變方法論的用人方略，好的用人者應明白以下道理：
第一，兵無常勢，水無常形。用人活動也像流動無常的水，變化莫測的用兵一樣，沒有固定不變的模式，權變的用人行為應能夠變通，隨機而變，以變應變，以變製變。
第二，適宜的方法就是最好的方法。權變行為把適宜作為行動基本原則，沒有絕對的好方法，適宜的方法就是最好的方法。權變用人觀堅持從實際出發的方針，它雖然承認各種用人活動既有相似性又有差異性，但它仍強調要尋求用人者與被用者、用人環境之間的一致性。
第三，趨利避害。權變把是非的衡量、輕重的權衡作為出發點，目的是為了趨利避害。因此，趨利性就成為權變行為一個必不可少的特性，這是權變內在本質所規定的。
第四，以謀略取勝。權變的目的不是為了進行實力的角逐，而是以謀略取勝，因此，權變講究方略，講究技巧。《漢書·藝文誌》指出：“權謀者，以正守國，以奇用兵，先計而後戰，兼形勢，包陰陽，用技巧者也。”
權變行為的四個特征互相聯係，互相製約，共同作用，缺一不可。
應當指出的是，權變的“變”也不是絕對的，它有不變的兩麵性。權變的依據完全在於是非和利弊，因而無論怎樣領導，他總是從自己的立場出發、從環境的變化出發來變的。“權變”“萬變不離其宗”！
9.拉攏威懾，一箭雙雕
中國古代有一個故事，說的是一位大將軍率兵征討外虜，得勝回朝後，君主並沒有賞賜他很多金銀財寶，隻是交給他一隻盒子。大將軍原以為是非常珍貴的珠寶，可回家打開一看，原來是許多大臣寫給皇帝的奏章和信件。再一看內容，大將軍明白了。原來大將軍在率兵出征期間，國內有許多仇家誣告他擁兵自重，企圖造反。戰爭期間，大將軍與敵軍相持不下，國君曾下令退兵，可是大將軍並未從命，而是堅持到底，終於大獲全勝。在這期間，各種攻擊大將軍的奏章更是如雪片般飛來。可是君王不為所動，將所有的這種奏章束之高閣，等大將軍回師，一齊交給了他，令大將軍深受感動。他明白：君王的信任，是比任何財寶都重要百倍的。
這位令後人扼腕稱讚的君王，便是戰國時期的魏文侯，那位大將軍是魏國名將樂羊。
這樣的事，在東漢初年又重演了一次。
馮異是劉秀手下一員戰將，他英勇善戰，品德高尚，對劉秀也是忠心耿耿。當劉秀轉戰河北時，屢遭困厄。在一次行軍途中，彈盡糧絕，饑寒交迫，是馮異送上僅有的豆粥麥飯，才使劉秀擺脫了困境。馮異治軍有方，為人謙遜，每當諸位將軍相聚，各自誇耀功勞時，他總是一個人獨避大樹之下，人稱“大樹將軍”。
馮異長期轉戰河北、關中，甚得民心，成為劉秀政權的西北屏障。這自然引起了同僚的妒忌，一個名叫宋嵩的使臣，前後4次上書，抵毀馮異，說他控製關中，擅殺官吏，威權至重，百姓歸心，都稱他為“鹹陽王”。
馮異對自己久握兵權，遠離朝廷，也不大安心，擔心劉秀猜忌，於是再三上書，請求回到洛陽。劉秀對馮異的確也不大放心，可西北地區卻又離不開馮異。為了消除馮異的顧慮，劉秀便把宋嵩告發他的密信送給馮異，這一招的確高明，既表明對馮異深信不疑，又暗示朝廷有戒備。馮異趕忙上書自陳忠心，劉秀這才回書道：將軍之於我，從公義上講是君臣，從私恩上講如父子，我還會對你猜忌嗎？你又何必擔心呢？
說不疑，其實還是疑的。劉秀對告密信的處理，隻是作出一種姿態，表示不疑罷了，而真正的目的，還是給大臣一個暗示：我已經注意你了，你要好自為之。既是拉攏，又是威懾，一箭雙雕，手腕可謂高明。
領導和下屬之間很容易產生誤解，形成隔閡。一個有謀略的領導，常常能以巧妙的方法，顯示自己用人不疑的氣度，使得疑人不自疑，而會更加忠心地為自己效力。