（4）高分低能。一些公司在招聘應屆畢業生時，把分數作為取舍的惟一標準，而忽略了能力的考察，應當在看重分數的同時，對應聘者進行全麵素質的考核。
此外，招聘到的人專業不對口、道德有問題等等情況，同樣也會給公司帶來潛在的風險和經濟損失。因此，在招聘過程中，必須注意防範可能存在的風險。
招聘不同崗位、不同層次的人才，需要采用不同形式和內容的口、筆試。為保證測試的有效性和可靠性，可以請從事這方麵研究的谘詢公司和大學專家學者參與麵、筆試形式及內容的策劃設計。在考察應聘者專業知識的同時，常常進行人才素質測評，即通過量表對人才品德、智力、技能、知識和經驗做出評價。許多公司經營業績的分析表明，管理人員與職員的素質，決定著一個公司經營的成敗。一個管理者的素質如何，決定著他會采用什麼樣的管理方法，選擇項目時的風險喜好。同樣的項目，不同的人去經營，結果大不一樣。因此，招聘人員時一定要把好素質關。
招聘對象一般分為兩類，一類是富有工作經驗的在職人員，另一類是應屆畢業生。招聘在職人員，一般更注重考核應聘者是否掌握空缺崗位所需要的技術能力，是否能馬上為我所用；而招聘應屆畢業生時，一般需要一個較長的培養期，此時，更應注重人才的基本素質。
招聘人員還必須了解國家有關反就業歧視的各項規定，以避免不必要的訴訟事件，隻有這樣才能保證招聘的成功率。
招聘能否成功，很大程度上取決於崗位描述的準確性。在發布招聘信息前，如果缺乏崗位描述和任職資格要求，領導應該同用人部門一起對空缺職位做出精確的崗位描述，並從中規劃應聘者應具備的起碼條件。精確的崗位描述是招聘成功的重要保障。
5.為何導致招聘失敗？
對不同招聘技術的準確性、成本性、競爭價值的研究中發現，在招聘中要注意以下幾個常犯的錯誤：
錯誤一：依賴麵試來評價應聘者。常用的麵試對於提高招聘的準確率貢獻極小，僅僅能增加2%的準確性，但麵試的確能使管理者了解應聘者是否容易相處與合作，這也許是為什麼麵試對於應聘者未來工作績效的預測力不高，但管理者們依舊偏好的重要原因。
錯誤二：用成功員工作為榜樣。以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有道理，但是問題在於區別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。在對業績優秀者與業績不佳者的特點進行區分過程中，必須驗證這種方法與技術的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優秀的應聘者，但上崗後卻有可能馬上失敗。
錯誤三：評價個性而不是職業技能。個性測驗對於我們認識或培訓員工可能是有用的，但對於雇用員工來說卻可能並不適合。技能測驗或職業知識測驗已越來越被證明對於工作績效有較高的預測力。所以盡管了解應聘營銷崗位的人員是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他們是否能保持或擴大消費者的數量，即他們是否具有這些職業技能。
錯誤四：以自我為例子。有些銷售管理人員，常常是從成功的推銷員起步的，他們堅信自己憑著直覺就可判斷出哪些是合格的應聘者。一些高級管理人員則從錯誤嚐試中學到了不少經驗，變得十分謹慎，他們依據客觀和獨立的評價來證實或拒絕自己的直覺。這種偏見將會幹擾評價的客觀性。
錯誤五：沒有分析導致員工工作失敗的真正原因。研究並指出導致員工們在工作中失敗的因素，對於招聘同一崗位的新員工具有一定的指導意義。但奇怪的是，選擇新員工的程序中卻幾乎從來沒有這項內容。確認這些“失敗因素”，然後將它融入到選拔程序中，將使選拔錯誤降低25%。
錯誤六：依賴於傳統的“好人”標準。任何管理者都想雇用一個“好人”。但是這所謂的“好人”標準（好的外貌，熱情，勤奮，主動等等）卻並不是工作績效的預測指標。一個簡單的理由是職業技能已變得非常專業化，普通的技能對於預測工作績效已沒有太多的實際意義。
錯誤七：沒有認真調查應聘者經曆。大概有15%～20%的求職者都試圖掩蓋有關對應聘不利的信息，而有些特殊崗位的應聘者中這個比例可能高達33%。如果不對應聘者的情況進行更多的調查，在聘用後可能產生諸多問題。
導致招聘失敗的原因很多，穩妥的做法是采取有效的手段對將要錄用人員的一些具體情況進行調查和摸底。穩妥帶來的保險總比大意引起的遺憾要好得多。
6.選聘能人三要素
隨著國民教育程度的提高，高學曆的畢業生越來越多，並成為各公司竟相爭奪的對象。打開報紙可以發現，幾乎90%的招聘廣告都要求求職者具備本科以上學曆，“研究生多多益善，本科生研究商量，專科生基本不要”成了不少用人單位異口同聲的廣告詞。然而，仔細想一想，這種人才“高消費”的做法真是公司所需要的嗎？往往有這樣一些現象，一些公司招聘了一批又一批人員，經過一段時間才發現，由於各種原因造成的留存人數很少。隻好繼續招聘，周而複始的造成了人力物力的很大浪費。
如何保證招聘的人員確實是所需要的真正人才呢？首先要考慮以下幾個主要因素：
（1）重視學曆，更注重能力。在實際工作中常常可以發現，一些工程技術人員雖然學曆不高，卻往往具有較深的專業知識和較強的實際工作能力，相反，一些高學曆人員，雖然各方麵都表現不錯，卻沒有強烈的個性，與他們談話留下的印象不深。一個人實際工作能力的高低，並不能單從學曆或應聘時獲得的筆試、麵試成績，就可以看得出來的。具有了實際工作經驗，也未見得能力就強，創造性就高。有些公司在人員招聘中提出要注重實際能力，特別是選拔事業開發型人才時主要看他的綜合基礎能力，就像挑選運動員苗子一樣，關鍵看他是不是一塊好材料，有沒有發展潛力。所以，高學曆不等於高能力。在招聘過程中更應注重招聘那些高能力的人才。
（2）心理素質不可忽視。現代經濟社會的競爭是激烈與殘酷的，而這勢必給每一個公司每一個員工造成強大的壓力。公司是否能頂著壓力前行，是否能在竟爭中脫穎而出，不僅看員工的技術水平和工作能力，還要看其是否具備良好的心理素質。在我們招聘新員工時，我們是否考慮過這些問題：新招進來的員工是否具有創造才能和創造精神？是否能領導和訓練他人？他是否能在團隊中工作？他是否能隨機應變並善於學習？他是否具有工作熱情和緊迫感？他在重壓之下能否履行職責？
在一些發達國家或地區，越來越重視對員工心理素質的考察，並通過一係列心理素質測定來判定招聘對象心理素質的高低。他們認為，這是一個可以減少冒險，促進做出完美決定的過程。凡此種種，目的隻有一個：就是要找到心理素質較好的人才。
（3）選有良好工作態度的人才。一個真正意義上的人才應是德才兼備的。才，無可置疑，就是反映在工作能力和心理素質上；而德，一般來說就是從工作態度中體現出來。良好的工作態度，往往能為本人帶來工作激情和動力，從而提高工作效率。當然我們不能將工作態度簡單的和工作績效聯係在一起，還必須考慮到公司環境的各種具體條件的影響，這是公司在日常經營管理時所應該考慮和處理好的客觀因素。
在進行人員招聘時，領導對應聘者的工作態度、個人素質、道德修養等必須通盤考慮，優秀的人才必須先是全才，然後才是專才。選擇合適的人才，必將能使以後的經營管理工作事半功倍。
7.辯證看待跳槽
現代公司經常遇到這樣的事：某些公司很需要的技術骨幹或重要職位的員工等要跳槽到效益更好的單位，這些員工都是公司的精華，一旦流失公司損失很大。於是公司堅決不放，以各種手段卡住不讓走，想走的員工也想盡一切辦法，甚至鬧得劍拔弩張水火不兼容的地步。
如何處理這種事呢？記得有一部電影描寫女主人公每天在樹上係一條黃手帕，期待著男主人公的歸來。結果，男主人公就真的回來了。我們在對待執意跳槽要走的員工時，是否應當給他（她）係一塊黃手帕呢？
對公司來說，人才流動是好事，也是壓力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重視人才，關心愛護人才，為人才成長和發揮作用創造一個好的工作環境。工作重點要放在如何增加公司凝聚力上，而不是用種種行政措施不讓人走。對於執意要走的員工在搞清他跳槽的動機後，要妥善處理好這一問題，如開一個小範圍的歡送會，肯定過去的成績，給予實事求是的評價，表明忍痛割愛的心情。這樣好聚好散是有戰略眼光的做法，調離者感恩戴德，留下者看到公司愛才，處理問題實事求是，充滿了溫馨的人情味，而不是人走茶涼，這樣無形中公司樹立了良好的形象。
而對已經跳槽離去的員工，保持密切聯係，關心他們近期的工作情況，盡力爭取跳了槽的人才重新回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發現金礦。
摩托羅拉公司利用其博大精深的公司文化，將吸引人才的重心上升到一個更高的境界。他們有個製度：如果員工離開公司後90天內重新回到公司，其工齡可在離開前的基礎上連續計算。摩托羅拉認為，許多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是年輕人特有的正常心態。出去看一看，闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經驗教訓。這些人才如能再回來，反倒會更踏實地工作。他們與跳槽離去的人才保持聯係，反映了公司與員工之間的親合力。許多跳槽離去的人才願意重回公司，寧願將已經得到的經濟補償金歸還公司，更體現了公司對員工的吸引力。摩托羅拉公司堅持“尊重人才”的原則，既尊重員工離開公司的選擇，認為人才跳槽後的一段經曆對跳槽的人才而言是財富，其個人能力會得到進一步的增強，潛力會進一步擴大。同時，又為“離人”係塊黃手帕，時刻保持聯係，力爭讓人才重回公司。
摩托羅拉認為，人才有了跳槽的經曆後，對公司而言更值得珍惜、擁有，更需要吸引他們回頭。正是有了這種惜才理念，摩托羅拉公司引得許多好馬來吃“回頭草”，並且有些員工回歸時還帶來了許多人才，使得摩托羅拉公司門庭若市、人才濟濟。
8.把握麵談技巧
通常情況下，公司遇到人員流失時，總是急著招聘新人進來填補空缺，而往往忽略了追根溯源——他們為什麼會離開？
要想了解員工離職的真正原因，在員工離職之前舉行是很有必要的。如IBM等以關心員工而聞名的公司都有離職麵談的傳統，員工要從公司離職，部門領導會與員工麵談，人力資源部門領導也會跟員工麵談，人力資源部每個年度的人事報告中專門有離職原因分析。公司主管必須在員工離職前舉行麵談，以充分了解和掌握員工離職的原因，從麵談中進一步了解員工離職的理由，更重要的是據此發覺公司員工流動的真正原因。所以，離職麵談是一種很好的員工調查。