由於員工即將離開，心理上的防禦行為較少，通過鼓勵他多發表離職前對公司及其同事們的觀感，進一步了解彼此的工作關係，探討離職的真正原因。倘若是一位能幹的得力屬下，因與直接主管的意見相左而離職的話，不妨在離職後仍維持聯係，當該因素消滅後，再回聘，以免為競爭對手所用。
對離職者來說，他可以在適當的引導下一吐心中的積鬱，以更愉快的心情結束過去，走向未來。對整個社會的發展也大有益處。
很多員工都是懷著抱怨的心情而離職的，找出其中原因，借此消除彼此的誤解，並可發現公司內部應變革的事項。誠心請教離職員工發表有關部門內部的弊病，離職員工以第三者的立場來發表真實的原因，能為公司主管提供客觀的思考方向。
員工流動率高，對於中小公司來說，代價相當昂貴，妥善利用離職麵談，有助於人力資源的管理。要達到良好的效果，正確的麵談必須注意以下幾點：
第一，直接領導不宜出麵，要另找他人，或是領導的領導，或是另一部門的主管。因為，如果你自身有解決不了的問題，或幹脆就是你本身的問題，試問離職者如何對你暢所欲言？你又怎麼會把他的話再報告給領導或人力資源部呢？
第二，麵談的目的要清楚，你請離職者來是為了發現公司的不足之處並加以改善，而不是為了設法挽留他（很可能你已經挽留過了）。
第三，談話者務必使離職者確信他的話不會留下任何身後的牽連，以便讓他暢所欲言。
人之將走，其言也善。領導要詢問離職者即將就任的新職位和工作環境等因素，以了解到底是什麼因素吸引了他，並以此作為將來雇用新人時的參照標準，試探所任新職的工資水平，檢視公司的工資結構，並試圖維持良好關係，把離職員工當成將來提供競爭者信息的來源，至少也要把他當成一位未來的顧客。
9.擦亮一雙慧眼
日本企業家土光敏夫說：“使公司成立和發展的中心是人，沒有人就不可能成就事業。”如何選拔和識別人才，世界500強公司的識才之術值得借鑒。
其一，千軍易得，一將難求。此語在公司經營中所具有的真理性也是不容置疑的。它的核心在於說明選拔和招納一個人才是相當不易的，一個公司家如果隻通過自己的觀察、了解去發現和作用人才，顯然是不夠的，精明的公司家都應該懂得以人才求人才的重要性。
其二，如何識人？僅僅靠他人的推薦顯然是有一定的局限性。用人者識才、選才的方式有很多，其中麵談和麵試現已成為一種流行的方法。麵談和麵試，可以較為直觀地考察出一個人的風度、氣質、語言表達能力、知識水平以及應變能力等。當然要使這種考察結論更具客觀性、準確性，關鍵還要看用人者是否有識才之能。
其三，通過考試來選拔人才，這種方法至少有以下幾個明顯的優點：第一，考試比較合理，分數麵前人人平等，不像推薦那樣必然帶有推薦者的主觀因素；第二，考試本身就是競爭，這有利於鼓勵人們發揚積極進取的精神；第三，考試有利於杜絕人才發掘工作中的不正之風，有真才實學者不怕考，無知無識者一考必然現原形。走後門，搞關係在這裏很難有市場，這樣可以有利於更好地執行任人唯賢的原則。
公司考試選拔人才，還應有自己的特點。在考試過程中，不僅要測定應試者的知識水平和技術知識，而且應測定應試者的應變能力等一係列應該掌握的適應公司本身的相關技能。
其四，用招聘的方法來選拔人才，這也已經在公司界引起廣泛的重視。但應強調的是，目前在人才招聘工作中，有一個值得注意的誤區，即總是把眼睛盯在公司的外部，盯在社會上。認為“外來的和尚好念經”，而不相信公司內部會有什麼能人，這實在是一種十分狹隘的觀點。實際上，在一些公司內部，尤其是大公司內部，往往蘊藏著大批未被發現的潛在人才。通過招聘正是發現他們的好機會。同時可以杜絕和克服公司內部存在的巨大人才浪費現象。
其五，以績效為標準，擇優選拔是比較公平合理的人才選拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。這主要是因為“人”是比較複雜的，在考試中，有人可能因臨場發揮不好而名落孫山；在招聘中，也會有一些華而不實者混進來，大智若愚者被排斥在外，工作績效則是擺在台麵上的，人人都看得見，各人也可用自己的工作績效同他人比較，比不過者自然心悅誠服。因此，一般說來，用績效作為衡量人才的標準，選拔出來的人是比較可靠的。
10.解雇是最後一招
如果你並沒有妥善扮演好一個部門領導的角色，你的下屬隻期望被解雇，甚至還可能覺得是一種解脫。你和下屬都應該清醒地認識到：被開除的人並非表現不好，他隻是不適合從事這份工作罷了，而現在他有機會去找另一個大展身手的工作。
在決定解雇一個人之前，你應該在問題顯現跡象時，就私下和部屬談談，之後也應該和下屬共同研究一些解決問題的辦法，企圖加以改善，並將整個過程留下書麵記錄，而且督導下屬確實執行。若經過努力仍效果不佳，再企圖挽留員工，對你自己、下屬或公司，都沒有什麼好處。你隻是浪費自己的時間在協助下屬提高績效，而下屬也浪費時間在一個他並不適合的工作上；而其他下屬在看到不稱職的同事並未全力以赴，就會自忖如此不稱職的員工尚可以在公司裏混日子而不受處罰，為什麼自己要如此努力，如此的結果隻會是傷了大多數員工的心，浪費了公司的整體資源。
當然，既然決定要解雇一個員工，就要使解雇的傷害減到最小，有幾個方法可供借鑒：
首先知道自己要說些什麼。重點放在下屬的工作績效或行為上。舉例要確實，避免使用像“不負責任”、“不可靠”等字眼。這些都帶有價值判斷的色彩。
其次麵談的時間要簡短。設定時間，準時結束；談話時間越長，你就愈有可能說出日後會後悔的話。
再次行動要果決。要清楚、堅定地表達你的意思，以免產生任何誤會或不實的希望。但是還要顧及下屬的感受。即使下屬知道他一定被開除，但是能力遭到否定的羞辱感，還是令人難過的。要設身處地為下屬著想，讓下屬覺得，你是在幫助他，給他一個重新開始的機會。即使被開除的傷痛永遠存在，但當下屬日後在其他領域有所發展後，他仍會感謝此時你所作的一切。詢問下屬是否希望用辭職的方式保住麵子，及該用何種方式告知他的同事，這也是領導應該考慮到的。
一個人之所以被解雇，須具備兩個條件：不論再受多少訓練，他也沒有能力做好這份工作；或是不論接受多少勸導，他也不願意再從事這份工作。招聘人員不容易，解雇一個員工也須慎重。
11.公平才有說服力
公平體現在公司工作的各個方麵，如招聘時的公平、績效考核時的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等。
招聘時的公平也就是就業公平。對於工作申請人，公司應當提供相同的有關要招聘人員的客觀的信息，應當盡量做到招聘工作人員的客觀性，不以自己的主觀好惡或某種利益關係為前提來決定聘請的結果；最後還應當保證及時把招聘信息公布給工作申請人，做到招聘工作透明化。
晉升機會的公平是如果同時有多個員工有潛力有資格獲得提升，公司應當根據客觀的工作分析，以及公司所得到的客觀的績效考核結果，來排出一個先後順序，按此順序進行提升安排決策。
辭退是領導一般不會輕易下的決定，但是如果經過了慎重的考慮後得出必須辭退某員工時，這時也要做到公平。要做到不是因為某些私人利益為由而辭退員工，應當給員工解釋失誤原因的機會，應當為員工的行為做出公正的解釋。
離職時的公平是指如果員工不願繼續留在公司中，公司經挽留無效時，應當選擇讓員工離開，而不惡意困住他不放；而且在員工離開公司、移交其個人簡曆時，在書麵上給予員工公正的評論，不惡意中傷而采取報複行為。
領導在用人的標準上，要一視同仁，同等對待，不分彼此，不分親疏，要“一碗水”端平，創造一個公平的競爭環境。
12.人多未必是好事
美國一位公司管理專家彼得·卓克這樣說過：“兩個人挖一條溝需要兩天，如果4個人一起挖，需要幾天？就算術而言，正確的答案當然是一天。以管理的觀點來說，答案就不同了，也可能是4天。”他說得很有道理，人多未必能提高效率。我們的不少公司、機關人浮於事，嚴重超編，可效率卻像蝸牛，不就是一個明證嗎？
人多未必是好事，可是許多領導卻喜歡搞“韓信將兵，多多益善”，凡是一項工作打不開局麵，就要抽調兵強將加以補充。他們的思維定式是加強就等於加人，搞成人海戰術。其實，事情往往適得其反，因為，通常情況下是人多好辦事，但是人多了也會產生許多矛盾，如果調節不好，容易出現相互掣肘、互相扯皮的現象，不僅於工作起不到幫助促進作用，反而會產生小團體、小圈子，嚴重影響員工之間的團結，影響工作的正常進行。
美國的“經營之神”喬治·布坎南在《用人法則》一書中介紹過一個案例：某公司總經理、副總經理和助理領導都是工作認真負責極有才能的經營者，可公司卻連年虧損，母公司考慮再三，將副總經理調到另外一個公司。結果，總經理和助理配合得天衣無縫，公司麵貌煥然一新；副總經理經營的公司也是業績輝煌。而有些的公司遇到這種問題時往往會再增加一位領導以平衡他們之間的關係，結果是越調節越亂，一個小小的公司唱起了“三國演義”。
加人減人的依據是人員配置是否科學、合理，而不是人員配置越多越好。如果是機器設備，當然是1加1等於2，但是人員的配置卻不是那麼簡單，1加1可能等於10，也可能等於0。因為人都是有思想、有性格的，如果配置不當，反而使相互間的力量互相抵消，人多反而礙事。安排人員要考慮他們的“兼容性”。人員配置合理，員工的積極性就高，潛能就可以大量釋放出來，效率自然就會提高；人員配置不合理，員工的積極性激勵不起來，效率當然不會提高。什麼是合理的配置呢？從素質方麵來講，一個團隊中最好是“左中右”“好中差”俱全，這樣優秀者決策、引導，其餘人跟隨其後。如果團隊中個個是精英俊秀，獨立思考能力強，恐怕會打成一鍋粥呢！
領導在選聘人員時，一定要改變傳統的思維方式。凡是遇到需加強某項工作時，首先要分析一下，確屬人手少再加人，如果屬於人員配置不當，而造成員工的積極性發揮不出來，就要找出原因，進行適當的調整或采取有效的激勵措施，摒棄那種隻知一味調兵遣將的做法，不要形成“三個和尚沒水吃”的局麵。