什麼是提拔依據呢？根據管理學能級製原理，要使能級與職級相配置，做到“能者有其位”，即建立起與行政職務階梯相對應的業務能力階梯，你有什麼樣的能力，取得什麼樣的業績，就相對應提拔哪一級行政職務，這樣既能使處在官位的人令他人信服，又能使大家也自覺靠其能力與業績去獲得提拔，從而調動大家的積極性。
這種能級與職級相對應的程度，實際上標誌著社會的進步和文明程度，以及人才使用水平。因此，領導在考慮提拔員工的時候，一定要根據他過去工作業績的好壞，這是最重要的提拔依據。除此之外，其餘條件全是次要的。因為一個人在前一個工作崗位上表現的好壞，是惟一可以用來預測他將來表現的依據。切忌根據人的個性、你是否喜歡他的性格作為提拔依據。提拔不是利用他的個性，而是為發揮他的才能。這也是最公正的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能堵住後門，讓眾多的“條子”失效，避免陷於員工間的勾心鬥角。
這個道理雖然簡單明了，可是許多領導往往做不到，主要是因為這些領導總愛跟著感覺走，被表麵的現象所欺騙，以致失去了判斷力。在很多時候，提拔一個人是因為他同領導投脾氣，領導喜歡他的性格。比如領導是快刀斬亂麻的人，他就願意提拔那些幹脆利落的員工；領導是個十分穩當、凡事慢三拍的人，就樂意提拔性格優柔寡斷、謹慎萬分的員工；領導是個心直口快的人，他就不願提拔那些說話婉轉、講策略的員工；領導是個愛出風頭、講排場、好麵子的人，就不喜歡那些踏實、“迂”的人。這是一個誤區。另外，還有一點，領導普遍喜歡提拔性格溫順、老實聽話的員工，而對性格倔強、獨立意識較強的員工不感興趣。這樣提拔的結果，很可能用人失當。被提拔者很聽話，投領導脾氣，也“精明強幹”，工作卻搞不上去，而且浪費了一批人才，使得一些性格不合領導意而有真才實學的人報國無門。
領導在提拔員工時，千萬要記住：不管你喜歡他的個性也好，不喜歡也好；也不管他的個性乖戾、孤僻也好，溫順柔和也好，都不必過多地考慮，而把注意力集中在他們以前的工作業績上，誰的工作實績好，誰就是提拔的候選人。
6.別爭功諉過
一位著名的美國足球教練保羅·貝爾·布列安談到他的球隊如何建立團隊精神時說：“如果有什麼事辦糟了，那就是我做的。如果有什麼事差強人意，那是我們一起做的。如果有什麼事做得很好，那一定是你們做的。這就是使人為你贏得足球比賽的所有秘訣。”正確對待功過問題，也是公司領導用人的一門重要藝術。有的公司領導喜歡自吹自擂，把成績記在自己的功勞簿上，而把過錯、失誤歸罪於別人，這樣不能使人心服口服，反而會失去員工的信任。精明的公司領導對同事和下屬都十分尊重，總是功歸於人、過歸於己。這不僅是一種美德，也是激勵員工、建立團隊精神的重要手段。
在公司中，領導被授權經營管理，無論獲得成功還是遭到失敗都負有不可推卸的責任，即使是員工的失誤，也有你失察、指揮不當、培訓不夠的責任。因此，正常的管理規則是：你管理的範圍出了問題，就是你的錯，你就要承擔責任。當你想把過失推給部屬時，馬上就會失去他們的信任和尊重。而把功勞歸於部屬，把過錯歸於自己這種行為本身就是一種鼓勵，員工有了安全感、歸屬感，潛能才能得到發揮。
永利製堿公司初開工時，毛病百出，生產遲遲不能正常進行。股東們意見紛紛，要求撤換技師侯德榜，另聘外國技師。公司總裁範旭東卻說這不是侯德榜的過錯，是他本人的問題，並要求大家不要幹擾侯德榜的工作。範旭東的這一態度，是對侯德榜的極大信任和支持。從此，侯德榜“一意從事死拚，以謀技術問題的解決。”經過一段時間的努力，侯德榜終於取得成功，並且發明了“氨堿法”。範旭東對侯德榜大加表揚，實驗大樓建成後命名為“致本樓”（致本為侯德榜的字），把“氨堿法”命名為“侯氏製堿法”，以表彰侯德榜的卓越貢獻。範旭東的做法使侯德榜深受感動，他決心“赴湯蹈火，亦所弗顧”，日夜寢食在廠，身先士卒，埋頭苦幹，前後四五年連家眷都顧不上接來，全力以赴，為事業而奮鬥。後來，他成為世界上有名的化學家。
範旭東既會用人，又充分信任人，放手讓技術人才大膽地工作，在困難時，為他們挑擔子，把過歸於自己；在成功時，給予獎勵，把功歸於他人，這使大批技術人才深感知遇之恩，願意發揮自己的聰明才智，為公司的發展作出貢獻。
7.用懲罰建立威信
懲處並不常用，一般也隻用來進行行為約束，而明顯地用懲處校正一個公司方向的卻不多見。這雖然是一種輔助性措施，但為了扭轉某種失控的局麵，糾正某些帶有傾向性的、偏離正確方向的行為，懲處又成為必要的管理手段，而且可以幫助領導樹立一定的威懾形象，利於威信的建立。
吉寧是美國著名的企業家，他接管已很不景氣的美國國際電話電報公司時，立即做出規定，任何分支機構必須不折不扣執行總公司命令，總公司派遣的監督人員發現分支機構負責人不稱職、不負責或不服從命令時，有權撤換。凡此間被解職的人一律不發退休金。這一措施立即振作了整個公司的精神。與其他措施相配合，公司很快出現轉機。當渙散行為嚴重影響業務和生產時，就需要適當施用一定的“興奮劑”激發人們的精神，改變那種軟弱無力的狀態。這雖然是一種反向的激勵措施，但必要時用一下也是很起作用的。
有些單位長時間沒懲處過一個人，但懲處手段立在那，它的威懾力卻是自在的。懲處所以能發揮這些作用，是因為人有一種認知協調的心理，人按自身的態度和行為一致的方向行事，盡管他的態度和行為不一定就是正確的。
人在誤入歧途時，懲處便打破了他的認知心理協調，造成內心的苦惱和焦慮，使其轉變態度，在新的認知方向上尋找新的心理平衡。自然，這裏掌握懲處的心理衝擊力的大小是十分重要的，行為得到矯正即可，而不能衝跨人的心理抗力，破壞其自尊和自信，否則就會破壞人的正常心理係統，帶來一係列消極後果。領導需要考慮，員工的心理抗力是否將長期處於緊張、防禦、焦慮、衝突之中，他們是否將失去積極進取的動力，而把行為方向放在消極防範上，他們是否還將學會逃避懲處的辦法，使領導權威失去效力。這樣，領導就要格外注意懲處的恰當運用。
懲處要堅持原則：
一是麵小罰大。懲處的麵要小，但要抓大的典型懲處。懲處影響大的人震動大、作用大。
二是以是否轉變人的態度作為懲處成功與否的重要標準。懲處自然要震懾周圍的一些人，矯治帶有普遍性的不良行為，但當事者不能轉變態度，則會大大影響懲處的效果，而且不能起到教育當事者的作用。新加坡對亂丟雜物的人處以罰款，還要求16歲以上成人在公共場所清掃垃圾3小時，報紙上還登有警告性提問：“清潔工友在短短幾分鍾內就能完成的工作，難道你需要3小時的勞動才能學會嗎？”這種教育引導式的懲處效果很好。
三是一般來講懲處不能傷人自尊心。還要求細致地做好當事人的工作，充分肯定其優點、長處，通過說理使其正確對待懲處、對待自己。
懲處具有警戒、威懾、行為矯治、控製和引導的作用。在任何一個單位都必須發揮人的自覺能動性，也必須用一定的製度、規定進行行為約束，還必須有一定的懲戒手段，對越出行為規範的人進行適當的處理，這三者是缺一不可的。
8.慎重提拔是用人規則
表現出色的員工常常被從原崗位上不斷地提拔，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的。這樣的“提拔”最終的結果是不能勝任。這個推斷聽起來是有些可笑，但決非危言聳聽。提拔還有一種後遺症，就是不勝任的領導可能會阻塞了可能勝任者的途徑。因為一個人在沒有擔任某項職務之前，任何人都無法保證他是否稱職，任何升遷都有一定的風險，失敗並不少見。因此領導領導對員工的提拔常常左右為難：如果員工確有才能，不及早提拔，便發揮不了更大的作用，會挫傷員工的積極性；想為員工發揮作用提供機遇，又怕遴選失誤，而承擔責任。
如何避免提拔的負麵影響呢？解決問題最重要的措施有三個：
第一，提拔的標準需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否表現出色。
第二，能上能下絕不能隻是一句空話，要在公司中真正形成這樣的良性機製。一個不勝任領導的人，也許是一個很好的員工，隻有通過能上能下這種機製找到每個人最勝任的角色，才能挖掘出每個人的最大潛力。
第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職務，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負麵影響。
這種所謂非正式的“提拔”，就是在不正式授予職位的情況下，讓他擔負起這項職務的實際責任。具體操作上講，在提拔某些能否勝任沒有把握的員工時，先不正式宣布任命，而是授予臨時負責人、召集人等非正式職務頭銜，但實際負起全責，經過一段時間的考核，如果表現很稱職，就可以正式任命為部門負責人，如果表現得不盡如人意，缺乏領導的素質，就免去他的臨時負責人、召集人身份，讓他回原崗位工作。
需要注意的是，宣布免去非正式任命時必須非常自然、正常。比如，免去臨時負責人時，先宣布新任領導的任命，那時臨時負責人的使命自然就結束了，大家多能理解，覺得很自然。這個方法好處就在於回旋餘地大，領導可進可退，既為員工提供了展示才能的機遇，便於選準人才；一旦不勝任時又為員工保全了麵子，將衝擊減少到最小程度。員工即使心理明白，也好受多了。
9.誰拖後腿，就砸誰的飯碗
市場經濟鼓勵競爭，也需要合作，甚至競爭越激烈，越需要合作。因此，領導都非常重視團隊精神的培養，培養成員的團體情感，使大家心往一處想，勁往一處使，擰成一股繩，讓員工懂得廠榮我榮，廠辱我辱，讓員工認識到個人發展目標的實現有賴於公司的發展，公司不發展，個人的目標就無法實現。