不少領導錯誤地假定，工作出色的人就是對工作滿意的人，有時也隻是根據員工的工作能力來安排晉升的機會，而並不去考慮他是否真正喜愛或最適合這個職位。這裏的錯誤就是混淆了工作成就與工作滿意之間的本質區別。一個人對誌趣相悖的工作決不會保持長久的耐性，也決不會發揮他的創造性。
1.人才必須分類使用
合理高效使用人才的前提是給人才一個正確的分類。
清華紫光集團總裁張本正在用人方麵提出了“人才工程”戰略，依托清華大學在人才資源方麵的獨特優勢，以人才為先。實踐證明，人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。
張本正把人才分為四類：“將才”、“帥才”、“兵才”、“閑才”。隻要提供舞台和基本條件就能為公司帶來豐厚利潤者為“帥才”。他們應該是公司的挑頭人，也是目前公司最缺的人才；提出主攻方向並提供基本條件能完成任務者為“將才”；在指導下能完成具體工作的為“兵才”；什麼都幹不好者為“閑才”。這幾種人才搭配要合理，“精英”太多公司不穩定，無“精英”公司沒有作為，“閑才”太多則會斷送公司，合理配置“四才”才會使公司成功。現在張本正也提倡“文理滲透，合理搭配”。有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。
張本正認為自己真正的長項是用人，在公司裏麵，凡是別人能幹的事，張本正絕不去幹，不打雙打。張本正最怕的是總裁去幹副總裁的活，副總裁幹部門經理的活。如果領導幹普通員工的活，這樣普通員工就沒活可幹了。這是在浪費人力。張本正認為，他的主要任務是研究戰略，抓大紫光，謀大戰略，求大發展，而不是和下屬搶事做。
張本正為了給人才施展拳腳創造一個好的空間環境，不壓抑人才、不埋沒人才，曾經規定，公司裏的任何人都可以向他寫一個可行報告，如果審批通過，就可以讓他領軍去做，這種方式曾使三五個人脫穎而出。
分類用人最理想的狀態是，大家都就高，經理能幹總經理的活，總經理能幹董事長的活。取乎上，得其中，大家都想著往上走，公司才最有希望。
2.未必非用頂尖人才
隨著市場競爭的日趨激烈，人才的競爭也隨之升溫，一些公司招聘人才時，十分注重人才的工作經曆和職稱高低，一些工作經驗豐富，職稱高的人成為用人單位的“搶手貨”，一些職稱不高而操作能力強的實用型人才卻被冷落一旁，找不到用武之地。
時下這種片麵追求高、精、尖的用人觀，為“100分”用人觀，帶來的負麵效應也是十分明顯的。由於大家對引進人才的盲目攀高，使得本來就有限的高層次人才資源顯得更加緊張，一些不景氣的公司陷入人才“引不進，留不住”的惡性循環的泥潭。
誠然，高層次優秀人才、高新技術人才是人才隊伍中的精英，事關公司發展的大局。但是領導在注重引進高層次人才的同時，也應學一學鬆下公司的“70分”用人觀。
世界著名公司——日本的鬆下公司對某一崗位的人員選擇，如選擇某一產品開發人員，一般不用頂尖人才，而是取中等的，可以打70分的人才。他們認為，頂尖人才中，有些人自負感很強，他們往往報怨環境影響自己的發揮，報怨職務、待遇與自己的才能不相稱。而聘用能力僅及他們70%的人才，他們往往沒有一流人才的傲氣，有一股子偏要與一流人才較較勁，比一比誰幹得好的勁頭。他們重視公司給予的職位，珍惜有可能脫穎而出的機遇，渴盼幹出實績顯現自己的聰明才智，得到上級和同仁的認可和賞識。
鬆下公司認為：“世上沒有十全十美的事情，隻要公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是鬆下公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢？”鬆下幸之助本人就認為自己不是一流人才，他給自己打的分數也是70分。
在人才的招引使用問題上，一定要做到適才適位，既要防止大材小用，搞人才高消費；也要防止小材大用，使人才超負荷。
3.讓年青人有奔頭
年青員工，思想活躍，創造力強，不安於現狀，有著強烈的進取心。怎樣使年青員工發揮上述優勢和特點呢？
（1）提供培訓和發展的機會。讓員工知道自己哪些方麵不足，提供年青員工期待的培訓機會；讓個人有機會自由發展以實現目標，使他們能有成就感和自信，並有效地學習和工作。
（2）提供幫助與支持。領導應提供必要的的協調與指導，年長的中層領導應與年青員工保持密切聯係，了解他們、關心他們，提供建議並和他們磋商，幫助年青員工早日成才。
（3）良好的工作環境。年青員工喜歡對他們的工作地點有驕傲感，沉悶的工作氣氛是不會產生這種感覺的。愉快的工作環境對年青員工來說尤其重要，缺乏這種因素時會造成員工的不滿。
（4）重要的、穩定的工作。雖然工作穩定不是員工的主要考慮因素，但經營不善會造成包括年青員工在內的所有員工士氣低落，停業的傳聞必然會引起員工不安，領導很難使年青員工心甘情願地放棄一份舒適、穩定的工作。
（5）績效評估與反饋。持續評估員工績效，對其工作績效一定要加以反饋，以擴大評估的效果；也要讓個人了解績效評估方法。
（6）公平合理的薪資製度。年青員工尤其重視薪資計劃的公平，他們領到高薪時會覺得待遇公平而感到滿足，激勵員工應以報酬來確認員工的成就與進步。
（7）公平晉升的機會。大多數員工在晉升機會較少或消失時，他們將對工作感到不快，年青員工尤其對這種情況感到困惑。領導應使有“野心”的年青員工了解晉升的可能性，但應避免做出無法達到的承諾。
（8）認同。年青人需要被認同，當他們覺得自己在從事一件“看不見”的工作時尤其如此。認同有許多方式，如加薪或口頭的鼓勵，但是不恰當的讚許將不會有任何效果。
（9）慎重的批評與懲罰員工。需要批評時盡量不要針對個人，慎重的懲罰會帶來良好的效果，考慮欠周的懲罰會造成員工的反抗行為。
（10）社交的機會。大多數年青員工喜歡與其他年青員工一起工作，尤其是與誌同道合的年青員工一起工作備感愉快。
4.開發黃金年齡檔
人才，有老中青之分。所謂黃金年齡人才，係指他們的年齡在25～45歲之間，是人才發揮重要作用的最佳年齡。
黃金年齡期，思維最敏捷，反映最靈敏，創造性最強，也最能快出成果、快出人才。據有關資料統計，全世界的1249名傑出科學家，他們發明創造和事業有成的年齡都集中在25～45歲之間。青島海爾集團經濟發展迅速，是跟他們有一支年青的黃金年齡人才隊伍分不開的。這個集團已有博士和碩士研究生幾百人。這些專業人才的年齡大都在25～30歲之間，黃金年齡人才優勢，使海爾保持了公司發展的強大後勁。
一個公司的成功與創新，往往離不開這些黃金年齡人才高水平的發揮和創造。在世界一些發達國家的大公司，近幾年出現了大批年青的“知識主管”，他們擔負著創造、使用、保存並轉讓知識的重任，年齡大都在30歲左右。世界首富——美國的比爾·蓋茨，在創立美國微軟公司時，年齡還不到40歲。
據研究，人的學習能力30歲以前是上升的，30歲左右進入或達到頂峰期，35～50歲以後開始緩慢下降，進入60歲以後下降得較明顯。黃金年齡人才學習刻苦，積極向上，奮發進取，特別在當今信息社會，他們處理問題積極穩妥，對人生所遇到的種種困難能坦然應對。隻要能發揮自身價值，也不在乎待遇高低；隻要能體現自身價值，暫時受點冷嘲熱諷也無所畏懼。在重視科技創新的環境下，一旦選擇合適崗位又能義無返顧。
黃金年齡人才的開發，應突出三項重點：
（1）開發智商：努力提高黃金年齡人才的思想素質、理性思維能力、領導工作水平、科研創新能力等整體素質，以適應知識經濟和科技創新的需要。
（2）開發情商：情商對人才成功的作用約占70%，領導應著重提高單位員工的人際協調能力、行為控製能力、心理平衡能力、適應環境能力以及自我激勵、自我發展和自我選擇能力等，使黃金年齡人才在人們中建立良好的生存及發展空間。
（3）開發體力：市場競爭激烈，人們的精神壓力加大，開發好體力，保證人才健康顯得十分重要。
黃金年齡人才的特點和作用決定了開發的時效性。古人雲：“蘭蕙不采，無異蓬蒿，幹將不試，世比鉛刀。”黃金年齡人才若儲而不用，或不能及時得到開發，其才能就會荒廢。
5.活用知識型員工
公司要成為知識型公司，必須擁有知識型員工。知識型員工更傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受製於物，甚至無法忍受遠處領導的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。因此，知識型員工的管理則有別於我們傳統的對操作工人的管理方式。
（1）提供自主的工作環境，使知識型員工能夠進行創造和革新。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，公司應建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體係框架下，自主地完成任務。
（2）實行彈性工作製，使工作方式更加靈活多樣。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和時間對他們沒有多大意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意願和特性，避免僵硬的工作規則。8小時工作日和無休止的上下班應該扔進垃圾堆，取而代之的是可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。
（3）強調以人為本，實行分散式管理而不是等級製管理。知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不能按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風隻會碰壁，因此需要對知識型員工實行特殊的寬鬆管理，盡可能順應人心尊重人格，激勵其主動獻身與創新精神，而不應使其處於規章製度舒服之下被動的工作，導致員工創新激情的消失。應該建立一種善於聽而不是充滿說教的組織環境，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。
（4）重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展。首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機製，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈的追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是公司的一個“高級打工仔”時，就很難形成對公司的絕對忠誠。因此，公司不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路。