隻有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為公司盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織形成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。
6.變學習型為打拚型
對於剛剛應聘而來的大學畢業生，領導應有目的地加以靈活指導，使其盡快完成角色轉換。由一個大學生變為一名合格的公司員工，要完成幾個方麵的轉變：
（1）由是什麼“轉變為”做什麼。校園的學生喜歡探究了解事物的本質，更注重以實踐為前提，可行性與成本效益一旦做出評估，即可采取行動。校園型思考對事物的來龍去脈充滿好奇，喜歡冠以抽象的概念；而公司工作者除注重思考事物的來龍去脈外更測重做什麼，從何時做，何處做，如何達到最佳效果。
（2）由“為什麼那樣”轉變為“做後變成怎樣”。校園型思考基於事物的因果關聯，往往受限於過度簡略的假設條件，即使是有效的推論，但終究是地圖式的巡遊訪勝，而非真正的到此一遊；而公司工作者關注的是做了之後會如何，能否達到目標，其間有哪些幹涉變數會影響績效，往往以“成果”論英雄。
（3）由注重“思想狀態”轉變為注重“整體效益”。按照教科書的理論，必然會教出一套正確的解決問題的方法與程序。所謂正確，是建立在許多假設前提下的推演，也許會耗費龐大的資金、人力、物力，也許曠日費時，緩不濟急；而公司領導所采用的方法，是站在時間、金錢有限的情況下，有時雖不甚嚴謹精確，但輔以實際經驗，在綜合考慮整體效益的情況下，可能效果會最佳。
（4）由“別人提出問題”轉變為“自己發現問題”。當學生的等待老師提出問題是正常之事，出了學校，走進職場，則必須不斷尋找自我突破，必須以主動積極的態度，不斷地尋找問題，防範問題，解決問題，才能自我成長，脫穎而出。
（5）由“一個人獨立解決問題”到“大家共同來解決問題”。學生時代的學習，憑個人努力即可，碰到問題或考試，大部分憑自己的能力來解決，因為分數是個人努力的報酬；但公司的問題錯綜複雜，涉及諸多方麵，單憑個人的主張見解，恐怕無法找出症結，擬定對策。因此，需通過有關人員共同研究，集結眾智，腦力激蕩，共思良策。
（6）由“為自己”轉變為“為大家”。校園的思考往往是從自我出發，學生的學習往往是以自我為中心。而公司的工作是個整體，需要團隊共同努力才能做好，團隊中的每一個人都扮演一定的角色，須相互協作與支持，共同為團體績效全力以赴，單打獨鬥難有成效，也是不允許的。
（7）由“學到了多少”轉變為“創造了多少”。校園的學生強調學了多少，掌握了多少，得了多少分，但到了實際工作中，是化知識為行動，化知識為財富的實踐主義。
在學校主要是學知識，建立知識倉庫；在公司的實際工作中，一方麵須繼續為知識倉庫充電，另一方麵是將“知識倉庫”轉化為“智慧工廠”。隻有不斷充電並完成這個轉化，才能體現知識人的價值。也就是將知識轉化為創造力，將有知識的人轉化為有創意的人。領導在促成學生型人才向員工型人才轉化方麵，負有重要的責任。
7.實施“英才統治。”
大凡世界上成功的知名公司，它的指揮係統必然不乏善於管理的領導人才。隨著高科技時代的到來，隨著世界經濟一體化趨勢的加快，國與國、公司與公司之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，即公司由什麼樣的人、什麼水平的人來指揮和統治。
如果仔細觀察一下成功的公司創始人的特征，他們有許多相同點：即都不遵守舊的管理製度和現狀；公司員工年輕化，幾乎都不超過30歲；在短短的幾年內就成了百萬富翁；他們千方百計吸聚有天賦的頂尖人才。網絡設備製造商思科公司副總裁巴·貝克說：“我們尋找的不是填滿工作崗位的人，而是能夠促進公司前進的人。”
通用電器公司董事長傑克·韋爾奇對人才的要求是：“必須每天證明自己。”他追求的也是一貫實行的人才管理原則，就是必須保證公司“真正的英才統治”。為做到這一點，通用電氣公司與我國國內某些公司對人才的學曆、畢業學校（是否名牌）和推薦人（是否要人推薦）感興趣的做法截然不同的是，你從那裏來，什麼學校畢業，有什麼學曆，是誰推薦的，或出生於哪個國家並不重要，重要的是你自己的能力。
所謂“每天證明自己”，就是讓人才不可能一勞永逸，一次定終身。在中國的某些公司和單位，你今天有能力坐上了某把交椅，隻要你不犯錯誤，就可以長久地坐下去，不必“每天證明自己”，甚至十年、幾十年直至退休也是可能的。這就是為什麼一些領導班子老化的主要原因。韋爾奇說：“年輕人在我們公司有很大的機會，你不必等著論資排輩，我們有30多歲的首席執行官。”一個人如果真是一個英才坯子，在這樣的公司，盡管競爭十分激烈和殘酷，但你如果能夠有“每天證明自己”的能力，顯示自己的才幹，就絕不會陷入論資排輩的泥淖而欲進不能。在這樣的管理體製下，結果必然是英才統治。
公司由英才統治，那麼，公司的最高領導如何統治和使用英才？如何使公司的權力科學分配，最大限度地調動英才們的創造積極性？這絕不是一個小問題。不斷追求最大限度的放權，是領導對幹事業的最大貢獻。反過來說，如果一個領導（無論是黨政機關、企事業單位）過分攬權，大權獨攬，小權不放，便是對事業的最大損害了。管理就是解放集權、分權與授權的問題。權力是激勵人的最有力的武器，放權放得好，是降低成本的激勵。可惜的是現實中能夠認識到這一點並這樣去做的領導為數不多。
英才統治與個人專斷，反映出公司最高領導的胸懷、見識和水平。有些領導，上任沒幾天，就把一個好端端的大公司搞跨了，這樣領導往往是家族、家長式的統治，公司裏所有的人才都要圍著他的權力大棒轉，大量資金都由他一人調度，別人不知其詳。這樣一來，公司權力就產生了異化，權力不再是用來留住、培養和得到英才的手段，而是成為製造貪官的罪魁。
8.讓能人先富起來
與軟件行業的同行相比，微軟的人員流動數目要低得多得多，而且其人員流失現象主要發生在軟件開發以外的部門。另立門戶並與微軟展開競爭的人寥寥無幾。這是因為比爾·蓋茨對把持“微軟技術核心”的軟件開發人員有“偏愛”。
首先，微軟的軟件開發人員比非軟件開發人員享有更多的“特權”：一是前者分紅最多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神聖不可侵犯；三是當員工持續增多致使公司不得不另外擇地時，前者可以持續留在環境優美舒適、設施齊備的微軟科技園區——雷特蒙德園區，而後者卻不能。
其次，微軟為了了解未來的方向，同時保持今天的產品開發競爭力，將大量的經費投資在研究和開發上。比爾·蓋茨明白，公司銷售的每項產品，在幾年之內就會落伍，因而每年投入20億美元以上的研究開發經費，並在世界各地建立許多發展中心，如斥資800萬美元在中國建立了微軟（中國）研究院等。微軟“視窗2000”的研究開發耗時3年，斥資10億美元，動用員工6000名，其中包括2000名軟件實驗者和1000名程序員，並與50家公司合作，70萬個實驗者使用這個軟件，來驗證該軟件的可靠性。難怪當“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股票飆升，使得微軟總股值達到5600億美元，穩坐第一把交椅，而蓋茨在一日之內竟增加財富77億美元。
第三，讓軟件開發人員先富起來。在1989年加盟微軟的那批人中，有不下2200名軟件開發人員在短短的兩年裏變成了百萬富翁，少數已成為億萬富翁，微軟公司股票的價格僅僅在過去的10年中就翻了將近100倍，其財富的驚人積累是迄今為止數額最大的。1998年元月，微軟股票進行上市以來的第七次分割，經分割調整，在首次公開發行時投資該股的1萬美元，屆時已增值到240萬美元。
讓有突出貢獻的能人先富起來，不搞一刀切，這是微軟成功的秘訣，也是領導用人的基本法則。
9.用高薪買不到真心
人才的重要性不必贅言，而是不是隻有高薪才能留住人才。一個人才、特別是作為一個優秀人才，自我價值的實現度對他來說十分重要。從許多求職人員的意向中發現，他們求職時首先考慮的最重要因素不是金錢，而往往是某項工作是否符合職業長期發展的要求，是否有利於自我進一步提高。國外許多公司深入了解這一點，因而，對員工的獎勵不是單純的物質刺激，往往將接受新的教育做為重要的內容，最大限度地為員工創造發展的條件。
生活和工作經驗告訴人們：用薪買不到心。一個隻為金錢而工作的人不會具有對公司的忠誠感，而不具有忠誠感的人就不會盡心貢獻於本公司。忠誠隻能來源於對工作的樂趣和有效的自我價值體現。在知識經濟時代，員工的工作積極性和忠誠感是公司最寶貴的資產。任何把員工積極性和忠誠感之來源僅看成金錢或地位等價交換的領導，都會在或長或短的時間內喪失他所需要的東西。人們通常不會從事無法實現自我價值和滿足不了誌趣要求的工作。雖然，有人因為自己有某種能力或吸引於某種報酬而從事自己並不喜愛的工作。但是，由於不滿意這項工作，就必須對此產生厭倦感，不在盡力工作，甚至跳槽。雖然，人的工作能力並不完全由興趣決定的，但人的興趣卻會決定人去喜愛某項工作，也因此產生工作忠誠感，增強敬業精神。
一般來講，許多人並不能一下子說清楚自己的誌趣，往往是根據他人的期望或勸告而選擇工作。或許有的人選擇阻力最小的職業，或許有的人為了待遇和地位選擇了自己並不喜愛的工作。如果領導對此不作仔細觀察和深入了解，較長時間地不能充分調動人才的積極性，那麼，跳槽就不可避免。跳槽帶來的不僅是缺少了人才，而且還會帶走公司的專有技術，反過來為原來的對手工作，這時的損失往往是不可估量的。不過，有一點應十分清楚，無論在哪裏工作，任何一個人才都不存在既定的模式，而是由誌趣決定的。即便是那些跳槽的人，也不是就願意平白無故舍棄幹得很順心的工作。那麼，既然想留住這樣的人才，我們又何必不去滿足他們的誌趣追求呢？
不少領導錯誤地假定，工作出色的人就是對工作滿意的人，有時也隻是根據員工的工作能力來安排晉升的機會，而並不去考慮他是否真正喜愛或最適合這個較高的職位。這裏的錯誤就是混淆了工作成就與工作滿意之間的質的區別。一個人對誌趣相悖的工作絕不會保持長久的耐性，也絕不會發揮他的創造性。
10.讓不同的人才動起來
市場經濟條件下，年青有為的專門人才的流動性非常大，而作為一個公司領導在順利引進人才的同時，也應積極創造條件，多從思想、工作、生活上關心他們，使其安居樂業，全心奉獻，營造一種引得進、留得住、幹得好的惜才、容才、用才的良好環境。
說實話，在一家公司裏，很難去了解誰是最好的備選人，因此IBM公司便在公司內部的網絡上為許多員工做廣告，以便吸引人才毛遂自薦。這種定期的內部廣告有許多優點，如：激勵內部不同國籍、不同性別職員間的競爭，讓有雄心壯誌的職員得以施展，吸引那些想跳槽的人繼續為公司服務。