人往高處走，水往低處流，在市場經濟的競爭機製下更是如此。許多公司領導苦於留不住人才，其中一條主要原因是，真正有本事的精英人才沒有施展才華的舞台和機會，因而使英雄無用武之地，這是領導用人必須汲取的深刻教訓。
1.滿足精英的“權欲。”
公司的經理層，如部門經理、副經理、業務主管等管理人員，都是公司的精英人才，在一定程度上主宰著公司的興衰。作為董事長或者總經理的公司領導，一定要擺正與精英人才的位置，要把精英人才看成是與自己命運息息相關的朋友，自己與精英人才之間不僅僅是雇傭、使用關係，更是平等的合作關係。領導應該懂得當優秀人才晉升到一定的管理崗位時，相應的權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們的“權欲”，授予相應的權力就成為一個關鍵砝碼。很多優秀人才流失，大多與公司領導不能滿足精英人才的“權欲”有關。
要知道，沒有一個精英人才在公司中是甘願成為局外人的，他們都渴望真正站在公司經營第一線，能夠在第一時間段精確地了解公司的經營動向和董事會決策，以便及時進行自主經營決策。這就要求公司領導必須像通用電氣的韋爾奇那樣當個開明的企業家，著力抓好公司的發展戰略規劃和人才培養，而把公司的經營權切實交給經理層。韋爾奇選擇優秀人才，為他們構築施展才華的舞台，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，放手用人，讓精英人才的自我價值在公司的經營管理中得以實現，以此來滿足精英人才的自豪感與成就感，培育經理層對公司的忠誠度，在實踐中是非常有效的。事實表明，滿足經理人才的權力欲望，是公司老板重視和信任精英人才的最佳表現，也是公司有效地留住精英人才的關鍵舉措。
實踐證明，人才的教育培訓是最有效的公司投資，不僅可以使公司以極小的投入換來無盡的收益，更為重要的是通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實於公司。公司領導還應注重建立學習型組織，讓學習成為連接企業與人才相互溝通、彼此促進的工具。應建立鼓勵集體學習的製度，努力培育精英團隊，使學習成為每個人才的自覺行為，主動地按照領導的要求進行相應的自我提高，讓每個人才都能感受到自己在精英團隊中通過與同事的交流就可以收益更多，進步更快，從而產生工作的自豪感、快樂感，在不知不覺中形成凝聚人才的磁場。
2.留住有本事的人
與普通員工相比，公司發展主要靠那些有本事的重點人才，也就是常說的精英人才、骨幹人才，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，吸引和留住有本事的重點人才，是領導用人的關鍵，這不是僅僅在某一方麵做好就可以了，需要進行全方位的留才，同時還應根據不同人才的需求特征製定“量體裁衣”的、有針對性的留才計劃。
（1）進行合理且富有彈性的人才價值定位。領導用人應該“以人為本”，把人才作為公司最重要的資源，摒棄傳統的管理觀念：我是老板，是我養活了你，給你提供了生存空間。
公司的重點人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與公司更多地體現為合作關係。領導應該深刻認識到公司與員工實質上是一種雙贏關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。領導隻有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現員工的價值，摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，實施“以人為中心”的管理方式，才能提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重點人才。
（2）提供多種升遷和培訓的機會，創造人才成長和發展的空間。隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是公司調動重點人才積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用後也日趨平淡。領導如何為重點人才創造一個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供升遷和發展的機會，將成為公司留住重點人才的關鍵措施。
領導應根據本單位的實際情況，關注重點人才的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，製定具體的行動計劃和措施，營造公司與員工共同成長的組織氛圍，讓重點人才對未來充滿信心和希望。
公司保留人才即是承認人才的價值，而承認人才就應為其提供施展才華的舞台。公司隻有注重人才的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要製定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在公司中的發展前途，這樣才能讓重點人才與公司結成長期合作的夥伴關係。
（3）建立動態的績效評估體係，提供有競爭力的薪酬水平。重點人才一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到公司的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，領導需要建立一套完整的員工績效評估體係，及時對重點人才的工作進行評價。該評估係統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全麵準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。
3.監管領導“身邊的人。”
中國有很多民營企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。公司是基於理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作，而家族卻是注重輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使公司正常發展，必須使公司規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”並非冷酷無情，而是要理性地看待親情關係，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。
公司領導能管好身邊的人，一方麵使他們給其他員工做好榜樣，另一方麵也決不手下留情，對於違紀違規的，堅決處理。對於這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嚐不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？
李嘉誠對兩個兒子的培養與嚴格要求堪稱楷模，當兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會進行學習，大學畢業之後再送他們到美國深造。為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當球童掙日常的零用。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港後再一步一步升上去。直到若幹年之後，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤钜一手策劃長實、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱吒香江。