有很多公司的老板，他們身為公司的領導和最高掌門人，由於不能慎重對待子女的培養，管不住自己身邊的人，最後使公司蒙受重大損失，自己也身敗名裂，實在可惜。
4.慎重使用“空降兵。”
領導用人錯誤在所難免，雖然在形式上可能是多種多樣的，但大體上不外乎這樣幾種情況：
一是當退不退，事無俱細，仍然親曆親為，看不上其他人。一把手能力越強的公司，這種現象越突出，結果抑製了一大批優秀人才的成長，導致“接班人危機”。
二是任人唯親，不顧公司發展和管理半徑擴大對管理人才素質提升的要求，不管合格與否，關鍵崗位仍然由家族成員把持。公司事、家務事牽扯不清，責任不明，獎懲也難以到位，家裏人下不去，外人進不來；即使進來了，在眾多掣肘之下，恐怕也施展不開。
三是“鳥盡弓藏，兔死狗烹”，對一些創業元老不加安撫，不予補償，強行“革職還鄉”，結果當然會導致激烈反彈，引來嚴重的公司內鬥，傷掉元氣。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引進高水平精英人才，寄希望依靠一兩個人救公司於水火，人真進來以後，要麼任而不信，要麼大搞“休克療法”，而不顧公司曆史的、現實的管理和文化基礎，結果引發激烈對抗，短暫“蜜月”之後，雙方又隻好分道揚鑣，甚至訴諸公堂。
對於最後一種情況，是一些公司領導常見的錯誤，有些領導甚至是屢錯屢犯。想想似乎也不難理解，在一個“英雄”輩出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一個公司不希望能有蓋世無雙的“英雄”從天而降，拯救公司於水深火熱之中呢？
而事實上，人才並非憑空而來的，在選拔、培訓與使用公司人才問題上，富士公司對“空降兵”始終保持著清醒的頭腦，強調領導人才要從內部尋找，更要從生產的第一線選拔，這樣不僅發揮了人力管理的潛力，也造就了公司的人才庫。
每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往是主管人員考慮的頭等大事。在選拔新人時，領導首先考慮的是該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都在考慮之內。純熟的技術人才確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。
一位忠實、聰明、果斷的領班必須能知人善任，並了解其部門在公司內應扮演的角色。這類的領班人才並非是憑空而來，必須要自行創造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人後，再施以相當的培訓和發展課程來培養他們。
一般來說，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對於公司發展非常不利的問題：
首先，公司應是一個共同體，倘若隻有硬件是不變的，而人員頻繁的變動，公司很難維持下去。表麵上，公司不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履曆，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長的機會。這還造成工作人員的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履曆表上添加好的資曆以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能幹而聘用他。
第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位，豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。
可見，領導用人，還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘公司現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使公司獲得長足的發展。
5.瞪大眼珠千裏挑一
美國的華爾街不但生意火爆，更是各大金融機構和世界頂尖的金融人才彙萃之地，美國許多名牌大學的畢業生，以能跨進華爾街的寫字樓而感到身價倍增，摩根斯坦利作為世界知名公司自然也不例外。摩根公司約有70%新生力量來自哈佛大學、斯坦福大學等十幾所名牌學校。每年9～11月，公司的高級管理人員就會去這些大學作報告，介紹公司的現狀與發展前景。當有了物色人選後，經理們還會約這些優秀的學生出去吃飯，一來聯絡感情，二來能對候選者進行較深入的考察。而最終的聘用工作是由專門的招聘小組來完成的。
至於高級人員的缺口，摩根常常通過獵頭來達到目的，由於公司一般要將招聘到的高級管理人員第一年年薪約30%支付給獵頭公司，所以摩根對如何留人十分重視。
領導選人、用人的一個重要內容，是看競爭對手是怎麼做的。對於同樣層級的人才，對手付多少錢，提供什麼樣的福利待遇，摩根也提供相應或更好的條件留住人才；其次，及時充分地掌握員工心理。如有人才離職，領導首先要做的是找員工談話，了解離職原因。如果可能，盡力挽留，然而最重要的是立即采取對策，保證同樣情況不再發生；培訓能拉住員工的手。公司在招聘時即要向對方說明未來的發展方向，將要給予的培訓等。
因為公司牌子硬，效益好，加之誘人的發展前景，摩根對新人的甄選，特別是對高級人員的招聘可謂千裏挑一。
首先由人事部門根據用人部門的要求列出招聘條件，並通知和組織候選人進行麵試。其次是為期三輪多達20餘人的麵試，第一輪7人，第二輪7人，第三輪則可能多達10人。在每輪麵試中，均有人事部門的人參加。隨著麵試的深入，參加麵試的經理人身份也在提高，對於特殊人才的招聘，總裁或副總裁會親自主持最後的麵試。對於新人是否聘用的決定常常要部門主管最終做出。還需一提的是，麵試由與應試者同級或高級的人來主持，他們可能來自相關部門，也可能來自不同部門。
摩根公司對人才的要求為何如此苛刻，緣於他們堅持“關鍵職位上不能用錯人”的法則。任何公司想要迅速發展，對人才的需求總是火燒火燎的，計劃永遠趕不上實際進程。公司裏的每個人都必須抵擋幾方麵的工作。在這種環境和壓力下，公司必須在極短的時間裏雇用好多人。這時，一個最常見的錯誤是急於雇人而忘記了人的質量應是第一重要的。人們常有一個想法，就是先應眼前之急，以後再雇出色的人才。這真是大錯特錯。錯誤的結果常常要過不少時間才會顯現。
領導快速而欠考慮地用人，好像解決了眼前的危機，讓人覺得鬆了口氣，輕鬆了許多。但你這種輕鬆的感覺很快會消失，然後就開始擔心這些人是否能勝任。不管他們能不能勝任或者你僅僅是懷疑他們的能力，但為了公司的利益，你自己隻好幫他們做許多事。到頭來，用人與不用人沒多大區別，不但事情都得你來做，還得多養一個人，這真是得不償失。