用人一定要保持高標準，要有耐心，直到找到真正合適的人選來推動公司的事業，然後你盡可以放手讓他們去做。這樣，你會事半功倍。
多年來，摩根公司堅持人才招聘的高標準，特別是對剛剛走出校門的畢業生，雖然對他們的履曆和經驗要求可以放寬，但卻希望他們的精明強幹會彌補他們的經驗不足。
6.怎能以不變應萬變
有這樣兩家公司，一家公司是快速成長的電子公司，公司發展迅速，業務繁忙，其人力資源嚴重不足，作為公司領導，總經理一直為此所困擾；另一有公司是成立不久的軟件公司，公司從長遠發展考慮，招聘了相當數量的高層次人才，但財務報告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高，以至資金周轉不靈。
兩家公司發展階段不同，但都麵臨人力資源管理的困境。究其原因，是公司的領導沒能妥善解決公司成長階段與人力資源戰略的關係。
公司發展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期（複蘇期）等四個階段，領導的用人戰略應該根據不同發展階段的資源和公司戰略而定。對於快速成長期的公司，在其步入快速發展的快車道之前，就應進行人才招聘、培訓和擢升，為將來的快速發展儲備人才；而對於初始期的公司，則恰恰不該追求人才的高消費，而應更多地依靠已有骨幹人員和“外腦”度過危險的繈褓期。用一種僵化的、以不變應萬變的方式管理人才，已遠遠落後於時代的發展，也落後於公司的經營實踐。
公司在不同的發展階段，對人力資源有不同的需求，必須實行不同的人力資源戰略。
（1）初始期：師父帶徒弟戰略。公司誕生於市場需求。如果公司創始人瞄準了市場需求並開發出適當的產品和服務來滿足它，公司很可能就會成長和發展。在創立之初，公司可支配的資金、人員等內部資源非常有限，領導應充分利用現有內部資源和外部資源加速資本積累過程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術專家進行技術指導。
這一階段，公司的成長主要依賴於創始人的創造性思想，普通員工的重要性表現得不是很突出，因此要求領導既要投入大量的時間和精力，又要不斷學習以提高自身的管理能力。人員招聘應根據市場發展而定，並盡量招聘有一定工作經驗的員工以減少公司的培訓成本，員工主要靠師父帶徒弟的方式來滿足崗位對知識技能的要求。
（2）成長期：用人才“解渴”戰略。在公司的快速成長期，市場、產品已不是發展的瓶頸，此時公司麵對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方麵市場的急劇擴張帶來對人才的需求“饑渴”；另一方麵公司領導被過多瑣碎的行政性事務纏身，經理與員工的交流減少、影響力減弱，其個人管理風格對公司已不像以前那麼重要，公司的運作急需製度化和規範化。
在這一階段，公司可以考慮聘請專業谘詢公司進行組織結構設計和人力資源管理體係的建立，通過“外腦”把先進的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體係應未雨綢繆、及早動手。
（3）成熟期：資源整合戰略。公司在進入成熟期後，其計劃、組織、管理開發和控製係統已經比較完善，但是公司龐大的規模和增長速度下降常常會帶來經營者激勵不足、內部溝通不暢、人員發展機會減少，以及購並後職工間的文化衝突等等問題。
（4）衰退期（複蘇期）：人才轉型戰略。衰退並不完全意味著公司走向衰亡，更多時候是公司發展階段中的一個低穀。在衰退期，產品市場萎縮，開工不足，公司麵臨嚴重的資金壓力，因此如何打開市場、降低成本、盡快走出低穀是這一階段最緊迫的問題。公司需要采取收縮戰略，控製成本，剝離虧損業務，有計劃地培育新的增長點。裁員往往是衰退期公司的不得已選擇，時下許多網絡公司的裁員也正源於網絡經濟熱潮減退帶來的不景氣。在裁員的同時，公司也可能為了拓展新的業務領域招聘和培養新業務領域內的人才，為重整山河做好人力資源方麵的準備。
7.給英雄用武之地
公司要想吸引和留住精英人才，關鍵有兩點：一是必須知道哪些員工是自己需要的核心人才，二是要給這些核心人才施展能力的舞台。一般來說，公司核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控製關鍵資源、對公司會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：
（1）創造、發展公司的核心技術；
（2）建立和推動公司的技術和管理升級；
（3）擴大公司的市場占有和提高公司的經濟效益；
（4）務實、忠誠、積極和有犧牲精神。
公司核心人才應該占到公司總人數的20%～30%，他們集中了公司80～90%的技術和管理，創造了公司80%以上的財富和利潤，他們是公司的核心和代表，是公司的靈魂和骨幹。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，因此，公司應明確自己核心員工的名單，並根據實際情況製定有針對性的培養和留人計劃。
那麼如何來確定公司的核心員工呢？可以采用“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。
第一，公司應做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。
第二，確定影響職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對公司的影響程度、職責大小、工作難度（包括解決問題的複雜性、創造性等）、對任職人的資格要求等。
第三，對每個評價因素賦予不同的分數（即權重）。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。此外，關鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。
第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然後，把各項得分彙總，得出每個職位的總分。
公司根據每個職位所得分數的多少進行排序，然後根據公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出公司核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著公司的發展和市場的變化不斷調整和變動。
對於公司最急需的人，必須使用一切辦法進行保留，並合理使用。
對公司領導來說，創業及發展的成功，首先是要有一批優秀人才並有能充分發揮人才積極性的機製。人往高處走，水往低處流，在市場經濟的競爭機製下更是如此。許多公司領導苦於留不住人才，其中一條主要原因是，真正有本事的精英人才沒有施展才華的舞台和機會，因而使英雄無用武之地。