領導用人厚黑兵法
人無壓力，很容易放縱自己。製訂目標就是增加壓力的方式之一。目標過高，往往會使員工失去自信心，未思進先思退，放棄努力的嚐試。目標過低，又缺乏挑戰性，會使員工失去幹工作的興趣。因此，目標的確定，應在蹦一蹦，夠得著的位置，這才是恰倒好處的。既讓員工感到有些難度，但隻要付出努力就會到達勝利的彼岸。這樣員工每完成一個目標時，就會有一種成就感。
1.人無壓力飄飄然
鐵人王進喜曾經講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。人在無壓力的狀況下，很容易放縱自己。當然，壓力隻能是適度的，是恰當的，不至於壓跨人的。壓力過大，員工就會失去信心，反而收不到預期的效果。
人的才能隻有在使用過程中才能不斷得到提高。對於員工，施加恰當的壓力，會激發員工的進取心。東芝株式會社社長士光敏更是認為，尊重人才就應委以重任，倡導“重擔子主義”，誰能拿得起100公斤，就交給誰120公斤的重擔，以激發其創造力，激發出其潛能。
近幾年，在台灣許多公司越來越多地采用“讓B級人幹A級事”的用人模式，取得了一定的成效。所謂B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。雖然B級人在經驗上稍差一點，但他們有著年輕人特有的本錢——幹事業熱情有衝勁，積極向上有信心。所謂A級人則是指那些已經具有一定經驗，工作上比較穩重成熟的中年人，他們有經驗，但工作熱情及信心顯然不比年輕人。
放手讓B級人幹A級事，無疑是給B級人施加了一定的壓力。但這一舉措，不但激發了B級人的上進心，發揮了他們的潛在能力，而且降低了公司管理成本。台灣電子行業一位高層管理人士認為：讓B級人幹A級事，成績為79分，讓A級人自己來幹，成績為85分，但A級人的成本要90分，而B級人則隻要60分。用30分去補足6分的差距，顯然是綽綽有餘的。放手使用B級人，能調動他們的積極性，充分發揮他們的聰明才智，為公司創造更大的效益，而且能促使B級人更快地成長為A級人，以解決公司內部人才斷層的現象，同時，還節省了培養人才的大筆費用。
要調動員工的積極性，就要時常給員工施加點壓力，就要使其工作職位具有挑戰性。即每一個員工在各自的職位上都能感到有些難度，有輕微的壓力，不做出努力是難以勝任得了的。在任何一個單位，如果員工不費勁就能輕鬆地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設置有問題，明顯地缺乏挑戰性。
領導用人，不僅在職位設置上要給員工一定的壓力，在目標的製定上也要施以恰當的壓力。當今時代，每一個人都麵臨著巨大的壓力，如升學壓力、就業壓力等等，所以，領導在目標的設定上就要考慮到這一點，施加的壓力要恰倒好處。
2.誰都不能例外
美國前總統裏根有一次在華盛頓公園演講，正好一對年輕人在此舉行婚禮，因為裏根是總統，是新聞熱點，因此不少人都跑去看裏根演講了，婚禮因而顯得冷冷清清。過後，這對新婚夫婦寫信給裏根總統，表示他們的不愉快，裏根急忙寫信致歉，並送上一束鮮花表示祝賀。這可以說是美國人的崇尚平等、要求平等的最好體現。
美國人是崇尚平等自由的，而且這種平等精神已經滲透到公司人事管理之中，他們認為，對員工的尊重和信任是公司經營管理的核心內容，而尊重和信任首先就要平等待人。領導一定要給下屬一種公平合理的印象，讓他們覺得人人都是平等的，機會是均等的，要求也是相當的。完成公司的利潤目標人人都有責任，誰也不能例外，如此下屬才會奮發努力。
再看看號稱“世界頭號富翁”的比爾·蓋茨，一人同時扮演著技術員、企業家和公司設計師三個並列角色的超級競爭者。盡管他實際編寫計算機程序已是幾十年前的事了，但他至今仍從事主要程序員的工作，並為特定產品提供具體建議。微軟的人都知道，比爾是一個工作狂，如1997年，他在4天之內到達歐洲5個國家，拜會一位王子和4位政府首腦，發表8次演說，主持一家海外辦事處的成立儀式，並簽定兩份重要的公司合同。他每天廢寢忘食地從早晨9點半一直工作到深夜，成為微軟工作模式的典範。在他的影響和帶動下，公司內每位員工都把公司的發展作為己任，每周工作80小時也毫無怨言。比一比比爾·蓋茨的成就，再看一看比爾·蓋茨的工作情況，公司的領導是該有所觸動的。
領導千萬不能因自己的好惡而造成下屬的特殊性，使他和其他員工有了人為的差別，別人會因不平而引起妒嫉、仇恨、甚至消極怠工：“同是員工，為什麼他就可以不完成任務而且不受處罰？”員工一旦有了這種想法，就不會再為公司的發展盡心盡力、全力以赴了。因此，在公司內，領導對員工一定要一視同仁，不分親疏，要一碗水端平。不光從感情上要一視同仁，更要訂立嚴格的規章製度，實行目標細分，職責細化，把任務具體落實到每一個人身上，每天通報業績情況，激勵先進，鞭策後進。現在許多公司都實行了末位淘汰製，無形中在公司形成了一種奮發爭上遊的進取精神。