測評是領導對員工表現好壞、績效大小而作出的評價。有人以為人才測評是心理測驗，還有一些人認為人才測評就是績效考核，更有甚者把人才測評當成了計算機算命，這不能不說是一大遺憾。國外的許多測評方法，既有定量測評，又有定性測評，這些方法代表了從最劣到最佳典型績效的有具體行為的描述，有些方麵比中國的用人方法還要厚黑，不但使被測評者能較深刻而信服地了解自身的現狀，還可找到具體的改進目標。
1.“知人”才能“善任。”
哈佛商學院的一項對200家美、德、英公司的研究報告表明：多數優秀公司都是率先在健全組織結構、加大人力資本、開發人力資源上下功夫、花本錢，才得以持續經營的。在公司人才資源開發過程中，人才測評是基礎工程。人才預測與規劃、培養與使用、配置與管理三大環節，都離不開人才測評。
人才測評最早是由心理學家、行為學家總結出來的，具有一定規律性和代表性的衡量人各方麵情況的數學表模型。隨著管理科學的發展，這些數學模型在融合專業技術方麵的測試後，被公司管理者用於人的潛質與能力。時至今日人才測評已發展成為涵蓋了教育測量學、心理學、行為科學、管理學，以及計算機技術的綜合性科學。人才測評以及其測評結構的完整性，測評對象的廣泛性、測評過程的科學性、測評結果的準確性成為西方公司選擇人才的首選工具。
著名的跨國公司美國電話電報公司在全世界率先開創了公司人才測評中心。並采用人才測評技術對幾名初級管理人員進行評價，然後將評價結果封存起來。幾年後，該公司將當時的報告拆封並與這8年裏受測人員的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升人員中，有90%在此前就預測到了。匹茨堡大學職業研究院的威廉·C·湯海姆教授，在調查測評中心的研究項目後指出：經過測評中心測試選拔的管理人員，其成功率要高2～3倍。
正是由於人才測評在公司知人識才中所具有的特殊作用，當今國外著名公司大多建立了測評中心，如國際商業通用機器公司，通用電器公司，福特汽車公司，德國大眾汽車有限公司等。即使有些中小型公司也在謀求機構代為評價。許多公司在人事任免上，決定領導崗位人選時都要以測評中心的評定結果為準。在西方每年接受測評的公司人才數以千萬計，人才測評已經成為西方人力管理的重要組成部分。據美國某公司統計，1994年通過評價中心挑選了一批銷售領導，雖花掉4萬美元，但卻為公司增創效益數十萬美元。
我國公司人才測評工作起步較晚，但但已越來越受到重視，如國家人事部有關單位在上海五洲製藥廠，第三製藥廠等公司對後備幹部素質進行了一係列測試。內容涉及管理人員實施有效管理的基本心理素質，能力素質以及目前的適應性程度。測試項目多達272條，分為成就動機，情緒穩定性，人際問題處理能力，決策能力，管理者作風類型等14項分測驗，為公司管理人才的選拔，培訓和合理使用提供了較為詳細和可靠的客觀依據。
“知人”才能“善任”。人才測評在公司人力資源開發中可以解決“知人”問題，對公司領導及時了解員工素質和工作狀況，合理地選才用才是很有幫助的。
2.不能跟著感覺走
測評是領導對員工工作表現好壞、工作績效大小而做出的評價，告訴他們做得如何、優點何在、有什麼需要改進的地方等。這應該成為一項對個體經常性的工作，最少一年測評一次。目前公司的測評對組織、部門的測評多，即我們經常見到的單位工作經驗、總結之類的東西，對個體的（員工個人）測評較少，對領導（尤其是主管）的測評較多，對普通員工少。公司普遍不太重視這項工作，一些主管不願搞測評。不少領導認為這是一塊燙山芋，好吃卻燙手，費時傷神卻可能得不償失。
因為測評就要被迫麵對部屬，就可能在工作表現、工作績效的評價上與員工產生分歧（如主管認為表現很一般，員工認為已經鞠躬盡瘁了），承擔可能發生爭議的風險。於是，主管擔心一旦發生衝突、分歧，可能會挫傷士氣，倒不如主管心中有數，相安無事，或者彼此心照不宣，別揭這層窗戶紙。如果要主管違心地大唱讚美詩，他又不甘心，於是幹脆不搞測評。其實，這是認識上的誤區，測評可能會因個別人不接受批評而產生消極作用，可不測評消極作用更大。員工會認為主管不關心不了解下邊，賣多大力氣也沒用，主管連正確的測評、小小的鼓勵都沒有，會挫傷士氣的；或者員工自認為表現良好，而實際上主管並不滿意，最後發展到主管感到忍無可忍，大發雷霆，員工大吃一驚：原來主管早就對他不滿意。
從正麵講，測評可以起到激勵、溝通、提高員工素質的作用，對領導、員工個人都有很多好處。
測評是對部屬積極工作的肯定和響應，人都有受到尊重的需要，肯定了他的勞動價值，肯定了他對公司的成就與貢獻，強調了他對公司的重要性，認可了他的工作表現，肯定會產生強烈的激勵作用。因為他明白了，他所作的一切，公司都明察秋毫，不會被埋沒。
員工做事往往“跟著感覺走”，他並不清楚自己做得對不對，或許他認為這是天經地義的事、微不足道的事，實際上是一件錯事。通過測評，主管當麵向員工指出，員工就會有醍醐灌頂之感，以後注意改正。
成功的領導依賴於良好的人際關係、團隊精神，而良好的人際關係、團隊精神是建立在溝通之上的。測評中部屬被告之他在主管、公司眼中的表現如何，有何需要改進的地方。同時也為員工提供了傾訴的機會，他如果對測評有不同看法，就會講出來。即使不能消除雙方的分歧、誤解，起碼彼此了解了對方的觀點，達到了溝通的目的。
3.掌握測評技巧
測評前，領導要提供測評的客觀標準，讓員工和主管都能熟悉、認同這些標準。如根據崗位目標責任製逐條測評，或根據量化管理指標核定工作量，這些標準必須客觀公正，對所有員工一視同仁，不受主管個人好惡影響。一般地講，工作表現、工作績效若單純以數量測評，雙方多半不會有異議；若以質量測評時，雙方極易發生分歧，這就要求主管盡量做到客觀公正。確立了標準，就有了測評的基礎。
測評前準備好所有的原始管理記錄。如全年的考勤登記簿、工作進度報表、獎金分配登記簿、違章違紀簿等各種完整的記錄。因為測評報告是所有工作的總結，有了這些記錄，就為測評提供了豐富的感性的參照物，測評就有了科學性，同時也能叫員工對測評結果心服口服。有些公司管理不規範，缺少原始記錄，到測評時隻憑感覺，往往公說公有理，婆說婆有理。要避免這種情況，隻有健全管理製度。
測評前還要留出充分的時間反複思考，將部屬一年的工作在腦子裏過過“電影”，不要匆匆忙忙的。然後就可以寫書麵測評報告了。報告主要講優點、成就，講深講透，不要遺漏絲毫，使員工知道你在注意觀察他。寫缺點、不足則是三明治式的——兩邊是表揚，中間是批評，充分表揚基礎上的批評。一般地講，部屬隻能聽進一兩個方麵的批評，多了他會完全拒絕的。所以，批評的問題應是最主要的、他能改正的，雞毛蒜皮、說了他也改不了的問題幹脆不說。不論是表揚，還是批評，都要在記錄中找出合適的例子來說明，支持你的論點。
有些領導認為，測評報告最好不向員工公布，隻作為一份整理好的文件存檔，怕測評內容引起部屬反感。如果不和部屬見麵，就起不到激勵、溝通的作用，所以還是開誠布公的好。當然，測評內容應予保密，防止別人知道。
接下來就是選擇一個雙方都心情愉快的時候，向部屬宣布測評報告。主管要采取一種完全平等的態度，和員工一起研究討論測評內容，一起製定改進的目標、計劃，耐心傾聽部屬的申辯、說明、解釋，並就如何協助部屬改進工作做出具體的承諾。談話後，至少要給部屬一天的時間閱讀、思考測評報告，然後聽取他的意見，如果報告確有不妥之處，立即予以改正。改正後就可以將報告存檔，作為以後晉升的資料、依據。
測評後可以通過三個方麵檢驗測評的效果如何：（1）測評是否提高了員工的士氣？（2）員工是否清楚地了解了自己的優點、不足？（3）員工對未來是否有明確的目標？如果回答是肯定的，這次測評就是成功的。
4.績效測評的新招
績效測評作為領導用人過程中至關重要的環節，已越來越受到領導的重視。要進行科學公正的績效測評，首先要選擇正確的方法。