（1）主管測評法。這是憑領導個人的判斷來評定下屬人員的一種測評方法。這種方法的優點是簡便易行，缺點是缺乏客觀標準，測評結果很難達到公平合理。
（2）民意測驗法。該法把測評的內容分為若幹項，製成測評表，每項後麵空出5格：優、良、中、及格、差，然後將測評表發至相應範圍。測評前，也可先請被測評者彙報工作，作出自我評價，然後，由參加評議的人填好測評表，最後算出每個被測評者得分平均值，籍以確定被測評者工作的檔次。民意測驗的參加範圍，一般是被測評者的同事和直接下級，以及與其發生工作聯係的其他人員。
（3）綜合測評法。這種方法是首先自己總結，然後員工評議，最後領導歸納測評結果。它通常適用於對一般管理人員的測評。在測評是，一般由管理人員先自我評定，總結半年或一個階段、一個時期的工作情況，向本部門員工彙報，並由大家進行評議，部門負責人歸納總結被測評者本人和大家的意見進行評分。個人自我總結一般要包括如下內容：總結本人在報告期內所致力的工作和獲得的成果，以及自己的滿意程度，本人能力發揮的程度及其熱情和要求，今後的設想等。綜合測評法的特點是發揚民主。主管人員考察不可避免地要帶一定的主觀成分，而且也不可能對下屬每一個員工了解很全麵。被測評者本人對自己了解最清楚。由本人對自己實事求是地總結評定就比較客觀，有利於培養自我管理和嚴格要求自己的作風。
（4）立體測評法。該辦法一般用於選拔業務管理人員，大體分為5個步驟：在民主推薦（含自我推薦）的基礎上，由人事部門對被推薦者進行初審。對初審合格者的素質和績效進行綜合測評，與其上級、同級、下級、本人“四見麵”，對其中重點人物和有爭議人物，還要開展內查外調，進行深入考察，集體評議，審慎篩選，確定候選人；運用因素評分法對候選人進行定性定量測評；筆試分為知識麵、專業知識、模擬測評和撰寫專業論文四類；然後由測評小組對通過上述測評者進行類似論文答辯式的麵試，最後提出使用意見和建議。
績效測評的好處很多，為了避免個人在總結評定中可能出現不實事求是或不全麵地評價自己，還需要群眾評議，以便對被測評者的自我評定進行檢查、監督和補充。同時，其他員工在評定他人中受到了教育。績效測評發揚了民主，也加強了上下級之間的思想聯係。
5.不做測評的奴隸
有些領導在用人方法上僵化單一，把員工測評做為用人的靈丹妙藥，不知不覺中走入了誤區：
誤區之一：對人才測評概念的誤解，誤將人才測評等同於心理測量。事實上，人才測評與心理測量雖有聯係，但畢竟是不同的概念，人才測評的概念要比心理測量大得多，人才測評是對人才素質的測量和評價。在人才測評的概念中，測量是測評的第一步，原指依據某種法則，將人才某方麵素質數量化的過程，現通常引申為搜集有關資料的過程，而評價則是根據所搜集到的事實材料，對人才素質作出價值上的評判，是測評的繼續和深化。二者互為條件，相互製約，是同一事物中相互對應的兩個方麵。人才測評所涉及的範圍相當寬廣，錄用公務員考試、公司經營管理人員資格鑒定等等均可納入人才測評的範疇；而心理測量僅是對人的心理屬性的測量，如智力測驗、個性測驗等等，它是人才測評過程中搜集評價素材的途徑之一，誤將心理測量等同於人才測評，是誤解人才測評概念的具體體現。
誤區之二：對人才測評方法的片麵理解。目前人們以為通過計算機進行測評就是人才測評，這是對人才測評方法的片麵認識。人才測評方法的多元化傾向是現代人才測評的重點特征。就當前人們比較感興趣的人格測驗而言，至少存在著四種方法：由專職測評人員根據其所觀察到的被評者的行為表現，依據事先製定的評價標準，對被評者的人格特征做出評價的評定量表法；由被評者本人采用自我評價的方法，對自己的人格特征進行檢測的自我陳述法；由專業人士向被測者提供一些未經組織的刺激情境，讓被測者在完全不受任何限製的條件下，自由反應，使其在不知不覺中表露出其人格特征的投射法；專門設計一種情境，觀察被試者在情境中的反應，進而判斷其人格特征的情境測驗法。目前社會上流行的人格測試軟件，大多數屬自陳式量表，即由計算機呈現問題，被試者根據自身的符合情況選擇相應的答案。這類量表的優點是操作簡單，便於量化，缺點是被試者在回答問題時容易受到社會認可效應的影響。如果這種測試結果有可能被用人單位作為錄用參考時，被試者就有可能不講真話，而去迎合用人單位的需要。因此，自陳式人格測驗目前主要用於被試者能夠很好配合的心理或職業谘詢，而不用於用人單位的人才招聘。
誤區之三：人才測評操作上的機械化傾向。目前在人才測評技術操作上，存在著一種觀念上的誤差，認為人才測評工具，尤其是計算機測評軟件，與市場上的家用電器一樣，隻要按照產品說明書的指導進行操作，便可使用測評工具。產生這種誤解，主要原因是對人才測評的特點缺乏了解，沒有認識到人才測評的對象是人而不是物，被測者在測評過程中具有一定的主觀能動性，不可能像物一樣，任憑你隨意擺布，被測者的外顯行為有時具有一定的欺騙性，並不能完全反映其內在素質，這就需要測評者去分析，透過現象看本質。
人才測評的複雜性，要求人才測評的操作必須從人才測評的目的出發，把工具的選用納入人才測評的整體設計之中，從多方麵去觀察被試者的行為表現，綜合判斷被測者的素質。
6.“洋為中用”測評法
國外的許多公司、行業對人才測評方法的研究已進行了多年，有些方麵值得我們借鑒。
（1）強製選擇法。此法原是美國部隊為測評軍官的績效設計的，現已被引進了企業界。它主要著眼於盡量避免測評者心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由4～6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方麵的情景。有的單元中的各句看上去全具褒義，但其中其實隻有約半數才真正與所測評的緯度有關；測評者參照被測評者狀況，與這些句子逐條對比選擇；但句子既然虛實參半，個人偏見便難施其技了。
（2）歐德偉法。該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規定每半年進行一次測評，分甲乙兩檔進行。甲種測評有特殊貢獻的員工，並給予嘉獎；乙種測評一般員工，由員工本人填寫測評表。測評方法是：每人以70分為基本分，然後宣布一係列給予加和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統計。凡總分等於或高於85分者給予晉升職務，低於75分者要辭退。
（3）情境模擬法。該法由美國心理學家茨霍恩等人提出，即將被測評人員放進一個模擬的工作環境之中，運用仿真的評價技術，對其處理實際問題的能力、應變能力、規劃能力、決策能力、組織指揮能力、協調能力等做模擬的現場測評，用來確定被測評者適宜的崗位和具體工作。
（4）關鍵事件法。此法需待測評員工每人保持一本“績效記錄”，由做考察並知情的人（通常為被測評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的是；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方麵的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。最後還應指出，事件的記錄本身不是評語，隻是素材的積累，但有了這些具體事實作根據，經歸納、整理、便可得出可信的測評結論，從這些素材中不難得出有關被測評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易於被接受，而且可充實那些抽象的評語，並加深被測評者對它們的理解，有利於以後的改進。
（5）行為錨定評分法。此法實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務的測評緯度都設計出一個評分量表，並有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯係（即所謂錨定），供操作中為被測評者實際表現評分時做參考依據。由於這些典型說明詞數量畢竟有限（一般不大會多餘10條），不可能涵蓋千變萬化的員工實際表現，很少可能被測評者的實際表現恰好與說明詞所描述的完全吻合，但有了量表上的這些典型行為錨定點，測評者給分時有了分寸感。
國外的許多測評方法，既有定量測評，又有定性測評，這些方法代表了從最劣到最佳典型績效的有具體行為的描述，不但使被測評者能較深刻而信服地了解自身的現狀，還可找到具體的改進目標。