疑人不用、用人不疑是古今用人上的至理名言。所用之人不可能是全能之人，隨著環境的變化，工作的情況和難度都要發生變化，人也在不斷的變化之中。因此，用人不可能不疑，用人當疑應是合情合理的。對於所謂的疑人，要在用中考察，在用中培養，在用中釋疑。
1.疑人並非不能用
疑人不用、用人不疑是古今用人上的至理名言，但也極易產生歧義，其中關鍵在於一個疑字。就用人方麵的疑字而言，有兩個含義：其一是不了解，由此懷疑下屬是否能幹事，包括懷疑他的能力等，這裏麵有一個適合不適合的問題；其二是懷疑下屬是否有什麼問題，主要是下屬的品德問題，是個針對下屬的本質的問題。
就疑的本質意義而言，疑是普遍的、絕對的、無窮無盡的；不疑是個別的、相對的、有限的和暫時的；疑是認識進步的動力，不疑是認識的目的，有疑才會有不疑。
對一個人有疑是正常的，公司中如果人人都行，也就用不著疑了，那麼公司的人事部門也就沒必要存在了，領導可以高枕無憂了。但領導應有這樣一個觀念：所用之人不可能是全能之人，隨著環境的變化，工作的情況和難度都要發生變化，人也在不斷的變化之中，因此，用人不可能不疑，用人當疑應是合情合理的。起疑是為了不疑，但一定要把握一定的度。疑要成為關心人、培養人的起點，並由此提醒下屬注重紀律的約束和法律的監督，注重與人搞好關係。疑可以促使領導加強對下屬的管理，他犯錯的機會就會少許多，即使出現問題也能及時處理。否則，許多好人也可能反錯誤，由可靠之人變成可疑之人。一般情況而言，當對一個特定的人存疑時，無非有兩種情況：其一，說明這個人已具備了使用條件，有了被使用的可能；其二，說明此人正在被使用，也許另有任用。因為如果這個人在用人者眼裏根本不值得一提，那也就無所謂疑了。所以說，有了疑，首先是一件好事，而不是通常理解的一件壞事。關鍵是領導如何對待自己心中的疑惑，不要因此而疑神疑鬼，在用人問題上縮手縮腳。
如果認同疑是一件好事，那麼處理此事就應與以往有不同的思路。正確的思路首先要論疑，即弄清楚疑的內涵和來源，然後，盡快調查，仔細傾聽員工的意見，在此基礎上解疑。根據不同情況做出不同處理，讓下屬各得其所。確無問題的要大膽使用，委以重任；有一定問題的，隻要是小節問題，就要在平時教育中加強監督量才使用；有大問題者，要嚴肅處理，本人認識到並改正者，要在不委以重任的前提下合理使用，經過長時間考察，確無問題者，在給其發揮特長的機會。
對領導來說，對沒有結論的問題，要首先相信其無問題，在用中考察，在用中培養，在用中釋疑。用人要多從長處考慮，隻要所疑之短，不影響大局，就可以大膽使用，盡快使用。用人的時效性非常重要，錯過了時機，追悔莫及。
2.用人不疑要超脫
有這樣兩種領導：一種是事必躬親，大事小事均要過問，甚至不放過任何細節，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦；一種是集中精力抓大事，而把日常的具體事物交給下屬去做，工作有條不紊，成效十分顯著。對以上這兩種人，下屬更喜歡那一種呢？當然是絕大多數喜歡後一種。因為沒有一個下屬不把領導交給任務當成是對自己的一種信任。而對領導來說，不善於運用委托藝術，就隻能陷入事物之中，成為瞎忙的事務主義者。不敢委托，也是對下屬的一種不信任。
在戰爭年代常常有這種情況，當某一級指揮員犧牲時，上級立即指定代理人，有時甚至指定一位普通士兵代理指揮員。這些受命於危難的代理人，往往能出色地完成任務，或創造出驚人的業績。道理何在呢？高度的信任，必然會產生巨大的精神力量。一個人，當他得到完全信任時，往往能夠以其全部的智慧和力量，去完成任務。因此領導一定要建立起上下之間的信任感，在具體工作中，既然你信任某人能夠擔當重任，那你應該大膽委托他，放手讓他全權代表你處理問題。最要不得的是，口頭上講信任，實際上又不放心；上午說委托給下屬了，下午又收回去，弄得下屬無從適應。這樣做的結果，沒有不引起下屬反感的，久而久之，下屬會對你產生一種不信任感。這是作為領導一定要注意的。
沒有一個領導能夠不通過別人而獲取成功。所謂“職務超過了他個人的能力”，隻是一個相對的說法，如果一個領導認為他的職務權力隻能由他個人行使，那麼就沒一個人有能力勝任其工作。委托不隻是在職責上分散權利，不分管或少分管具體工作，而且要學習委托他人代替自己去執行具體任務。
超脫是領導工作的一個重要原則，可惜許多領導並沒真正懂得這個道理。他們總放心不下，總要親自去做認為隻有自己才最勝任的事情，以示在履行領導的職責。
有些領導缺乏必須的社會信息，不懂得社會已經發生的深刻變化，感覺不到社會競爭帶來的壓力，自以為個人可以勝任有餘，又看不到別人的長處，不信任部屬。這種把思維和行為都拘守起來的人，過去可能還是一個“將才”，但他一定是在向“庸才”過度。
作為領導，事必躬親是不明智的。侵奪下屬的工作權，就是侵奪他們的成長權、成就權，這是最本質的；而缺乏對下屬的信任，失去下屬的信任感，則是最可怕的；在一種介入的微妙關係中，配合會變的十分敏感，這又是令人忌諱的。這種介入式領導自然是不會有接班人的。
3.給下屬攀升的台階
用人不疑，就要使工作出色的人能夠適時得到提拔，滿足人才的心理需要，並且讓他感覺到領導對他的信任，促其不斷攀升台階，必須十分注意保證“台階”的時效性。
每個人在某個崗位上，都有一個最佳狀態時期。有的學者研究提出了人的能力飽和曲線問題，身為領導，要經常加強“台階”考察，研究下屬在能力飽和曲線上已經發展到哪個部位了。一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的幹部，要讓他們承擔難度更大的工作或及時提拔到上級“台階”上來。為他們提供新的“用武之地”。對一些特別優秀的幹部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹。另一方麵，對經過一段時間的實踐證明，不適應現有“台階”鍛煉的幹部要及時調整到下一級“台階”上去“補課”，如果我們在“台階”問題上，魚目混珠，良莠不分，在時間上搞“平均主義”，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該得升的沒有提升，不該提升的卻提升了，“轉眼間，不該升官的卻升了官，我這本該升官的，卻隻能夢裏跳‘加官’”，那就更糟了。隻要我們在“台階”問題上堅持實事求是，按照人才成長的規律辦事，就一定能夠為領導造就一批又一批的優秀人才。
美國電話電報公司材料部有位名叫史密特的優秀主管，因為精明強幹，上司便交給他很多工作，而主管自己還有許多其他工作，諸如同其他部門協作，自覺建立原單位的管理係統等。史密特工作積極、人品好，深受周圍同事的好評。公司總裁也認為他是很有前途的。
然而，時隔數年，當公司總裁再次到這家公司時，竟發現史密特判若兩人。原認為史密特已經升任領導了，誰知才是個小小的部門經理，而且離開了生產指揮係統的第一線，隻充當一個材料部門的有職無權的空頭部門經理，沒有正經的工作，也無部下。此時的史密特，給人的是一幅厭世者的形象。
為什麼會出現如此讓人意想不到的變化！總裁經過調查了解，才明白事情的真相，原來10年之間，他的領導換了三任。最初的上司，因為史密特精明強幹，且是個最靠得住的人物，絲毫就沒有讓他調動的想法。第二任領導在走馬上任時，人事部門曾提出調動提升史密特的建議，然而，新任領導不同意馬上調走他，經過3個月的考慮，他答複人事部門，說史密特是工作主力，如果把他調走，勢必要給自己的工作帶來最大的威脅，因此造成工作的損失他是不負責的，甚至挑釁的問道：“不是人事部門要替我的工作負責？”這樣，哪任領導都不肯放他走，史密特隻好長期被迫做同樣的工作，提升隻能不了了之，最初似乎沒有什麼想不通的，幹得不錯。
然而，隨著時間的推移，史密特逐漸變得主觀、傲慢、固執，根本聽不進他人意見和見解，加之他對工作了如指掌，就是對部下的意見也不肯聽，可以說完全是在發號施令，獨斷專行、盛氣淩人，不可一世。結果，使得部下誰也不願意在他身邊長久幹下去，紛紛要求調走。而史密特的領導卻認為，他雖然工作內行，堪稱專家，然而卻不適應擔任更高一級的職務。正因為如此，使他一次次錯過升遷的機會。從而使他變得越來越固執，以致工作出了問題，最終被調離了第一線的指揮係統。
總讓下屬原地踏步，特別是那些能幹的下屬，這將嚴重地挫傷他們的積極性，對他們理應更信任。如果對他們總是半信半疑，不放心，給他們的感覺是你不信任他們，懷疑他們的能力，他們還能盡心竭力嗎？
4.寬容大度可以釋疑
寬容，對個人來說，是一種處世品德；對領導的行為來說，是一種管理風格。為人不寬則孤獨，為民不容將離群。寬容與嚴厲是管理中的一對矛盾，時下的種種現象卻促使管理者嚴厲有餘，而寬容不足。一方麵形勢大好，一方麵則壓力很重；一方麵市場繁榮，一方麵卻生意難做……。矛盾現象往往成對出現，管理者日思夜慮，煩愁難耐，脾氣陡增；也有人將領導負責製改成家長負責製，動輒以解聘或下崗之語訓斥部下，造成上下關係十分緊張，甚至同級之間也避之不及。