有些領導特別喜歡玩弄權術，造成下屬相互對立，爭風吃醋，以為這有利於利用矛盾加以控製，這種心態是幼稚可笑的。對那些“功高震主”的功臣，最好的方法就是放寬肚量，明寵暗打，籠絡有加，有效利用。作為一個成功的領導，不能無視下屬在單位裏搞對立，在出現對立情緒的時候，應當盡力去調節它，這樣才能夠達到一個單位整體利益的最大化。
1.部屬之間相互製衡
有些領導特別喜歡玩弄權術，喜歡搞一些“二臣爭寵”的把戲，讓自己的手下在自己麵前爭來鬥去。他們認為，這樣才能有效地控製下屬，牢牢地保住自己的位置；同時，下屬的這種“爭寵”的行為也特別能夠滿足他的虛榮心。
其實，造成下屬相互對立，爭風吃醋，以為這有利於利用矛盾加以控製的心態是幼稚可笑的。試想，下屬在自己的單位裏鬧對立，隻能會白白地消耗自己手下的力量，增加內耗，這對於單位的發展不會有絲毫的好處。
作為一個成功的領導，不能無視他的下屬在單位裏搞對立，在出現對立情緒的時候，應當盡力去調節它，這樣才能夠達到一個單位整體利益的最大化。
記住，有遠大前途的領導一定要努力創造大和的局麵。
我們中國人常講“和為貴”、“和氣生財”，“合則留，不合則去”，“道不同，不足與謀”。而西方人則崇尚三權分立，相互製約。應當說，中西方兩種觀念都有道理。內部不團結，單位則亡；職責不清，單位則亂，最終而亡。由此，對下屬之間的對立與爭鬥，領導不能不防。領導應以“和”來統領部屬，鼓勵部屬有不同意見，但不允許因此而鬧對立。
數理知識告訴我們，三角形不易變形，是最穩固的圖形。從戰略角度來說，“戰略大三角”也是最穩固的戰略互動模式。領導如果想讓部屬相互製衡，最好的也是能促成三股勢力，以達到必要的穩固的製衡。
領導如果發現部屬逐漸形成兩方對立的局麵，應該警覺地及早培養第三勢力，以使對立的情況發生改變。當然，無論如何，派係紛爭必然造成混亂、內耗，對領導都是有百害而無一利的。領導應該積極提倡以和為貴，不允許部屬樹立派係鬥爭，互相傾軋。這才是最高明的管理方法。
當然，若在防不勝防，讓部屬有機可乘的情況下，當勸阻無效，嚴重對立必將出現又不易消除一方的情況下，領導就必須當機立斷，培植第三勢力，以期相互牽製。在現在高壓政策不太流行的情況下，在“眾怒難犯”的情況下，領導培養第三勢力，以合理介入，應該是很理想的方式。
領導應該深知，大家同心協力，才是上策。相比之下，培養第三勢力，加以製衡互動，則是不得已而為之。
2.不懼怕功高蓋主
對那些“功高震主”的功臣，領導難免會又怕又恨。對這些人最好的方法就是放寬肚量，明寵暗抑，籠絡有加，有效利用。相反，若是對其耿耿於懷，不能容忍，又找不到合作的較好方式，其結果自然是兩敗俱傷，無論是對領導，還是對功臣都沒有好處。
領導必須清楚，如果要抑強，重要的是，應當采取合適的手段。如果對功臣發兵問罪、極力鏟除的話，所帶來的後果是無法彌補的。這樣，下屬和員工就會認為，領導是個心胸狹窄、“過河拆橋”的人，為領導工作，吃力不討好。真心地為他賣力，說不定也會步前人的後塵，真的為領導賣了命，自己為自己挖掘好了墳墓，成為單位的罪人。試想，如此這樣，誰還會為單位盡力呢？
況且，在當今“君擇臣，臣亦擇君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此處不留人，自有用人處。他們總能找到合適的單位和工作，既能發揮特長，又能造成催人奮進的激勵環境。這正如孫權不用龐統，龐統可以投奔劉備一樣，對領導有什麼好處呢？少了得力助手，就等於競爭對手多了骨幹。當手底下的得力員工紛紛跳槽時，單位還能維持多久？
怎樣辦呢？你應該采取兩手策略：
真正明智的人，首先是想方設法留住有功之臣，同時又不怕他功高震主。你有絕好的意見，我采納，我嘉獎；你有專業特長，我尊重你，施恩於你；你在銷售部門成績顯著，對此有獎勵，有提成。就是說，不管他們多麼出色，怎樣扮演“大將”角色，而領導總是穩坐在“統帥”的位置上。功力十足的領導是不懼“功高震主”的下屬的。
另一手是采取有所為有所不為，緊緊把握住單位的發展方向和重大決策，不遺餘力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的單位成為強大的“人才集團”，形成“千帆竟技，百舸爭流”的大好局麵。“長江後浪推前浪”的態勢一旦形成，一兩個幹將走了，將會有更多的幹將顯露出來。
大力培養人才是領導自信、製勝的基礎。馳名全球的美國福特公司的發展曆程就是有力的說明。創業初期，公司總裁老福特破除門戶觀念，以其獨有的敏銳眼光和判斷能力，破格提拔一批有能力的人才，老福特的繼任者繼承了這一用人法則，重視有才幹的“少壯派”，又破格提拔22名具有戰略眼光的新董事。公司在創業初期的5年間，利潤就翻了一番。
3.對越權部下絕不客氣
讓領導放心的是位高不越權或位低不失職的部下。一個稱職的下屬，不管位子多低，都能盡職盡責地幹好工作，不出現失誤；無論位置多高，也要依權行事，做好自己份內的工作，該自己決定的自己決定，不該自己決定的就送到上級那裏去請示，做事從不超出自己的職權。對不該做決定的事情，拍板定案，置上級於不顧，是對上級權威的不尊重，此為“越權”。擅自替上級作主，領導見了不安心，自己出了錯誤也不順心。所以，無論是“失職”還是“越權”，對下屬、對領導都不是一件愉快的事情。
單位的決策權在領導手裏，領導做決定的事情都事關重大，有可能關係到單位今後的生死有亡。下屬超越領導的權力，豈不是有奪權之嫌？下屬位置做得越高，手中權力越大，一旦越權，就會幹涉其他部門的工作，造成單位經營的紊亂，對單位造成極大危害；更重要的是，職位過高的越權，就會最影響到領導的權力。
當領導發現有這樣的下屬時，一定要引起警惕，采取措施，堅決杜絕超過領導在員工中的威信、威脅領導的地位、有越權意圖的行為。
對於越權的部下，要嚴厲批評，直截了當地指出：單位是領導說了算，領導有決策權，越權的部下是任何領導都不能容忍的。在內部會議上，要處理好這件事，給予一定的懲罰，讓大家引以為戒，希望不再發生越權行為。
預防越權的方法之一是，對於不居功自傲、謙讓功勞的骨幹給予一定的獎勵，並委派他做重要工作。這樣做的目的是，使部下明白，事情是誰做的，領導心裏清楚。你有能力，領導就給你創造機會，而且在單位同仁中的地位，在領導心目中的地位，不是靠過去的功勞推出來的，而是正確行使職權幹出來的，誰做的事情多，誰能把事情做好，就讓誰做。屬下不居功不自傲，才會上能使領導心安，下能讓同仁放心，最終才能對單位發展真正有利。
警惕越權的部下，領導心中有是非之分，隻是不明言；有好壞之別，隻是不明說。這是在麵子上要讓大家都好受，不讓個別人為難。
表麵上一視同仁，實際上是多勞多得。大家心知肚明，知道領導眼睛雪亮，揉不得半點沙子。依照職權開展工作，做得好的人自然心舒，超越職權自行其事的人自食其果。